风险管理风险评价问卷和风险矩阵

风险评估问卷和风险矩阵风险评估问卷和风险矩阵 说明说明：个人或群体，仔细考虑本问卷的20条陈述，并将它们按3—0（3—— 高风险，很可能发生；2——中度风险，有可能发生；1——低风险，不大可能发 生；0——无此可能)等级排列。 下列各条陈述，往往是项目评审过程中，当项目经理被问及项目存在哪些风 险时，比较普遍的回答。这些方面的风险，很多是相互关联的，如果它们能够及 早被发现并进行有效监控．对项目整体造成的威胁就会减少。 风险评估陈述风险评估陈述高风险高风险 中中 度度 风风低风险低风险 无无此此可可 险险 l．该项目面临大量的市场竞争，我们 的竞争优势可能无法凸显 2．该项目是对我们能力的考验，如果 各种必需的资源无法到位． 我们将无法 保证项目的完成 3．我们的客户非常关注项目的质量， 如果项目的某些方面出错， 将给客户带 来消极影响 4．员工对工作、公司和业务的消极看 法，导致了他们士气的低落 能能 5．项目的定义、目的和结果都不明确 6．该项目的领导者还没有落实，即没 有项目经理， 项目在组织中的归属也不 清楚 7．管理层不理解项目的耳的和意义 8．新的技术即将出现 9．该项目必需的知识和技能缺失 (技 术技能缺失，相关领域的专业知识缺 失，等等) 10．我们生产的这些产品，没有明确 的客户或市场定位 11．股东或高级管理人员对项目完成 的质量有其特殊的要求 12．项目启动阶段，用于项目分析的 数据有误 13．该项目带有很强的政治色彩 14．该项目涉及组织的一些重要制度， 并可能对这些制度造成某种影响 15．该项目无章可循 16．项目团队的作用和责任没有明确、 模糊不清 17．该项目将对组织的声誉或市场地 位造成很大影响 18．如果该项目不能正确实施，将危 及组织的稳定 19．如果该项目不能正确实施，将造 成组织的制度与联邦法规之问的冲突 20．类似的项目在过去曾经失败过 完成评估问卷后，确定那些得分为3的陈述，然后利用下面的“风险矩阵”， 仔细考虑这些陈述的重要性。 1．对于每一种高风险因素，采用什么策略进行控制为好? 2．这些高风险因素之间的相互关系如何?一般而言，相互关系越密切，风险 就越大(例如，你认为陈述“类似的项目在过去曾经失败过”和陈述“新的技术 即将出现”都是高风险因素，由于两者关系较密切，所以项目的风险就会增大)。 3．原来的项目为什么会失败，这对于当前的项目而言，意味着什么? 下面是一份完成了的“风险矩阵”的例子。 高风险因素高风险因素 ( (得分为得分为控制风险的策略控制风险的策略具有依赖性关系的其他具有依赖性关系的其他 3)3)风险因素风险因素 该项目带有很强的政制定水平和垂直的强性股东或高级管理人员对 治色彩沟通计划项目质量有其特殊的要 ■■ 实施风险控制实施风险控制 求 风险评估和管理方面的一个重要策略，就是实施风险控制。 当情况发生变化 出现问题时，风险控制有助于降低这些情况可能给项目带来的危害。 三种重要的风险控制技术，将在下面的表单中具体介绍。仔细考虑这三种风 险控制技术，并说明你将如何运用这些技术来降低项目的风险。 风险控制表单风险控制表单 风险控制技术风险控制技术 水平和垂直沟通水平和垂直沟通 l．制定定期沟通计划，定期报告项目运作的状 况、潜在的风险和其他关键信息，并广泛传播这 些信息 2．建立独立的“警报”沟通方式 (电子邮件或 硬拷贝)，它包含有收件人的姓名，能够引起收件 如何进行风险控制如何进行风险控制 人的注意。当情况发生变化或出现混乱局面时， 可以使用这种方式。要确定究竟发生了什么、对 项目的影响有多大、潜在风险有多大、如何对风 险进行管理、何时何地可以获得进一步的信息 3．建立热线电话或“战时办公室” (专门用于 项目风险管理方面的事务)，当风险发生时，可以 做到有问必答 4．建立一套“常见问题解答”．并发给那些要 经常就项目情况进行交流的人 5．与大家交流，以确定风险的关键决策点。做 决策时，可以拿出来讨论 6．明确沟通的各个召集人(特别是项目遍布世 界各地时)， 并使每位召集人对自己所在地区的沟 通事项负责 7．对各种相互依存的、相关的风险进行讨论 8．以平和的、严谨的、务实的方式进行沟通 9． 理解组织文化是如何影响信息的整合与传播 的 10．明确组织的主要顾客群、产品和服务 基础性事务管理基础性事务管理 1．增强项目团队的基础，以便在项目环境发生 变化时，团队的作用和责任能够灵活改变以应对 变化 2． 识别某些项目团队成员所具备的关键知识和 技能，并尽量把这些知识和技能转移到其他成员 身上 3．确定在不同的时期都需要哪些知识和技能 4．确定都需要具备哪些特定的知识，以支持项 目和应对风险 5． 确定在工作流程上都需要具备哪些特定的知 识，以支持项目和应对风险 6． 确定在顾客、 厂商和部门之间的关系处理上， 都需要具备哪些特定的技能，以支持项目和应对 风险 7．确定都需要哪些特定的支持系统，以支持项 目(如计算机程序项目等)和应对风险 8．确定都需要哪些特定的能力体系或专家系 统，以支持项目和应对风险 9．确定能否通过激励方式的变革，以达到应对 风险的效果，并考虑如何进行这种变革 10． 确定组织以往的应对风险的经验是否还能被 有效利用 后备方案后备方案 1．确定实施后备方案需要哪些支持 2． 确定哪些因素利于最大程度上避免风险的发 生，以及如何避免，在一定程度上甚至可以考虑 牺牲项目的成果 3．确定可以获得哪些资源以支持后备方案 4．向项目团队成员详细说明，该项目存在哪些 风险、可以有哪几种后备方案、何时启动后备方 案、如何启动后备方案 5． 确定要实施后备方案， 是否需要一些专家(工 程师、 财务分析师等各种专业人士)来提供信息和 决策标准 6．确定如果实施后备方案，将对项目产生什么 影响 7． 确定如果实施后备方案， 项目团队、 管理层、 客户和其他主要的参与者将会有什么样的反应 8．确定如果实施后备方案，将会有什么样的阻 碍，以及如何克服那些阻碍因素 9．确定股东对后备方案的支持度 10．确定由谁来负责后备方案的实施 ■■ 风险难以预期的风险难以预期的3 3种原因种原因 所有精明的项目经理都明白， 不管你如何预测风险，总是会出现一些意外的 因素。风险评估做得比较好的话，应该是及早发现新风险，并尽快把这些新风险 纳入你的风险管理计划。风险难以预期，主要有3种原因： 1．变动变动是经常出现的，它要求人们能够及时反应，但有时候人们不知道采用 什么方式，于是，项目的风险就产生了。也就是说，由于各种情况的变动，你经 常需要采用一些临时性的、不成熟的方式来处理，这就增加了项目的风险。当你 难以应对变动的时候， 变动往往就产生了； 当你陷于项目日常的繁琐事务的时候， 变动突然就产生了。这种变动，将对项目造成巨大的影响，因为通常它会影响项 目的所有方面(时间、重大事件、资源、预算．等等 )。当你应对变动时．你必须 评估该种变动将造成什么影响，将产生何种新的风险(这时可以再次使用风险评 估问卷)，以及如果把新的风险纳入你的后备方案中去。 “变动管理表单”有助于项目团队创建一种“预警”变动系统以防范风险。 2．能力能力差距如果没有被考