绩效沟通中存在的问题及对策

绩效管理中的难点分析绩效管理中的难点分析 摘要：摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效 管理。 在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤 为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺 失， 使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通 的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握 沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。 关键词：关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策 世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标， 不断挖掘员工 的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的 成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企 业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理 们也视其为一项烦恼的管理工作。 一、企业绩效沟通的现状及问题一、企业绩效沟通的现状及问题 众多的 IT 企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的 IT 优 势很快搭建起绩效管理平台， 平台一旦搭建好，企业就开始全面推行 绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却 缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通， 具体现状及问题体现在以下 四个方面： 1 1、制定绩效计划时缺乏互动沟通、制定绩效计划时缺乏互动沟通 企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚 至长期身兼项目负责人的角色， 他们熟知项目计划和擅长任务分解， 正因为如此， 他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。 在制定绩效计 划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在 单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更 希望员工执行绩效计划就好了， 不需要知道太多。 当遇到接踵而来的项目压力时， 直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户， 他们认为这样做可以创造更多 的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩 第1页，共7页 效计划也成为情理之中的事情。 2 2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够 之所以说沟通力度不够， 主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩 效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标 准， 没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里 程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管 理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了， 或者需要花费更多的人力来 补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评 价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单一、片面化。 对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题， 往往是员工找上门来的 时候才进行辅导沟通。 3 3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧、绩效反馈缺乏有效沟通技巧 绩效反馈这个环节不仅在 IT 企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到 自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过 程， 反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效 反馈。而 IT 企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新 事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在 IT 企业，员工提的一 些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动， 尤其是 与问题员工进行绩效反馈。 曾有管理者这样说道： “我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待 改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。 ”试想， 管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈， 势必让员工无从知 道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？ 4 4、缺少绩效改进沟通、缺少绩效改进沟通 其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的， 在前一个环节未做好充分 沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致 下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因 此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通， 但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措 施。 第2页，共7页 二、企业绩效沟通问题的对策二、企业绩效沟通问题的对策 通过对企业绩效沟通现状和问题的描述， 我们深深的体会到不管是管理者还 是员工， 在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白 无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟 通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。 1 1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行 美国学者威廉·詹姆斯曾经说过： “人的思想是万物之因。你播种一种观念， 就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观 念。 ” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首 先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮 助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围， 提高组织效率， 达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息 交流的途径， 通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决 问题。 为了让这种思想、 理念深入人心， 尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及 绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。 企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点， 其中比较突出的是：当学习 的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和 乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开 拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤 其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的 培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作 坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专 家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外， 企业的管理者 可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理 者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。 当管理者怀着帮助员工发现问 题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。 今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》 ，笔者与公司高层进行深 入的交谈， 其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了 使绩效管理发挥更好的作用， 公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行 工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩 第3页，共7页 效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。 2 2、开拓多样