顾永才项目管理句

系统的目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实现的决定因素 项目决策期管理工作的重要任务是拟定项目的定义，项目立项是项目决策的标志 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值 项目实行阶段管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现 业主方的项目管理是管理的核心 建设工程项目的全寿命周期涉及项目的决策阶段、实行阶段和使用阶段。 实行阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 安全管理是项目管理中的最重要的任务 业主方项目管理的目的：项目的投资目的；进度目的；质量目的。 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项） 建设工程项目总承包方项目管理重要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的自身的利益，其目的涉及：项目的总承包目的、总承包方的成本目的、项目的进度目的和项目的质量目的。 控制项目目的措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施 组织论重要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式涉及职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 组织与目的的关系：系统的目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实现的决定性因素。 基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。 管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查 项目实行阶段策划的任务：是拟定如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。 施工总承包最大缺陷是建设周期较长 项目建设（设计）纲要涉及：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施规定 项目管理最基本的方法论是—项目目的的动态控制 分解项目-收集实际值-比较-纠偏-调整 风险量反映不拟定度损失限度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险） 风险管理过程：风险辨认—风险评估—风险响应—风险控制 项目管理目的责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目协议文献、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目的 资源管理涉及：人、材、机、技术、资金的管理 建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性 总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。 我国推行建筑工程监理制度的目的：保证工程建设质量、提高工程建设水平、充足发挥投资效益。 建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文献。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、如何进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。 项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项目管理征询公司承担所有业主方项目管理的任务、业主方委托管理征询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理征询公司委派的项目经理的领导下工作。 施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。 通过总进度纲要和总进度规划的编制，拟定里程碑事件的进度目的可作为进度控制的重要依据。 进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，如分析由于管理的因素而影响进度的问题，并采用相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化协议管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和贯彻加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改善施工方法和改变施工极具等。 施工公司项目经理的工作性质：国际上项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个公司法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。 项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，对的解决国家、公司与个人的利益关系；执行项目承包协议中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，保证工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。 项目经理的权力：组织项目管理班子；以公司法定代表人的代表身份解决与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关协议；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分派；公司法定代表人授予的其他权力。 建筑工程项目总承包的重要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达成为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价协议。 成本管理 施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。 施工项目成本控制是公司全面成本管理的重要环节。 施工成本计划类型：竞争性、指导性、实时性成本计划。 施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是拟定目的成本。 施工成本计划的编制依据：协议报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程协议、分包协议（或估价书）；结构件外加工计划和协议；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。 施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工成本计划。 工程变更价款的拟定方法：协议中已有使用与变更工程的价格，按协议已有的价格变更协议价款；协议中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更协议价款；协议中没有合用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。 索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部（公司）管理费、利润。 按国际管理，建安工程直接费涉及人工费、材料费和机械使用费；间接费涉及现场管理费、保险费、利息等。 索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修理的总费用法。 施工成本控制的依据：工程承包协议、施工成本计划、进度报告、工程变更。 施工成本