清华附小年教学总结与思考

清华附小年度教学总结与思考 窦桂梅:清华附小年度教学总结 与思考 分割管理与共同愿景 一所成功的学校， 不是因为一大堆人各自做自己的事情， 而构成的一个结果； 而是因为有一群人向着共同的事业挺进，形成的一种效果。 ——题记 学校是生长，还是生产？ 参差多态，乃幸福本源。一位哲学家如是说。但从“管理”的角度，参差多 态的侧面或个性， 须放在一幅整体的框架中， 形成一副美丽的风景图画——这框 架就是彼此的认同、 理解而达成的共同目标。 因此， 这里的“幸福”须体现在“和 谐”、“统一”上。 “你们学校的管理目标是什么？”我们的回答往往是“我们的工作是给学 生提供良好的教育。 ”那么， 这个“良好”究竟指的是什么？是办学的硬件？是 师资？还是良好的从教氛围？ 读过《学校领导的道德使命》。虽然是一本薄薄的小册子，大家阅读感触颇 深。为什么有些学校口号喊得很高，可真正的改革并未真正到来。要知道——当 参与改革的人们都能承担起“道德责任”的时候， 他们就会更乐意加倍努力而不 管工作多么艰难。 所以，作为教学校长，要思考：有没有一种强大的精神力量，能够在共同达 成的目标驱动下， 一方面必须使“自身”超脱起来？让思想情感的引领超越“自 身”， 而延伸到更广阔的地方？这就好比乘车到达目的地。 汽车要想在高速公路 上疾驰，必须首先请合适的人上车，不合适的人下车，并上车的人要对号入座， 这样车才会不导致拥挤或混乱。 但同时汽车的方向还要明确， 这样“乘客”的统 一目标就能达到。 反之，由于领导和教师间没有信任的基础和共同的理想，可能会在自己的 “圈子”里尝试创新，而那些需要彼此合作的新办法 始终不能成功。可见，在学校形成一个专业集体非常重要的。 怎样让领导、教师感觉到这种目标？过去，大家很少通过“分析——思考 ——转变”这样的理性过程来实现改变， 而我们却发现——教师多半是按照“一 看、二感觉、三改变”的顺序来改变自己行为的。个体和系统如何将学校领导转 变为一种强大的力量？——这是我们必须思考的问题。 管理不是简单复制和印入信息， 而是主动解释信息。 被管理者不是被动的旁 观者， 接受者， 而是参与者； 管理应当超越所给的信息。 要建构多重管理的意义。 管理是被管理者主动建构管理的过程；自主管理才是最好的管理。但前提是，这 种管理是教师对自己的行为的真正负责。 思想决定 行动。 当这种思考带入工作的时候， 管理的意义是无法通过简单的手段直接 传递实现的。 而且也不是做一件件事情那么简单了。 落实一项管理不仅是知道了， 做到了，更重要的是强调一种感受。 就教学干部自身的体会来说，觉得自己的教学管理存在着极其棘手的难题： 一方面， 承认学校领导在各个方面的重压之下忙得喘不过气来——应了那句“两 眼一睁， 忙到熄灯”； 另一方面不得不承认自己必须身体好——发挥强劲的精力。 因为毕竟业务干部要“双肩挑”：要提高教研技艺，还要提高管理技艺。但，无 论怎样—— 1、要帮助人们看见一种可能性和新局面。 2、要运用“充满感情”的思想来改变人们的行为，或者对已经有所变化的 行为加以强化。 往往我们会感觉到——虽然领导好像在倾听大家关注的事情，但他（她）其 实根本没有对之采取进一步的行动。有一种可能就是累得没有反映，变得麻木， 一种就是领导的自我“麻木”，而没有真正别人动起来。但，无论如何，你要让 干部、员工“看见”，“感觉”，这样才会“变化”。 首先，要让教学管理干部之间学会理解、欣赏：就自己学校来说，有三位教 学干部，看似干部多，但有句话“三个和尚没水喝”。所以，首要的就是学会容 纳干部，学会欣赏和赞扬干部，更要学会补台每一个干部的分内工作。于是，几 乎是每一个中午，成了几个教学干部的碰头会。一般采取两种形式。一是定时。 二是随时。随时倾听教学干部的见解，甚至倾诉；定时规划落实下一阶段的工作 目标及内容。而且，一定要充满真诚的心，充满感情地设身处地理解和分享教学 干部的成果。这就好比阅读。教会孩子们阅读是一件很重要的事情，但，激励孩 子成为终生热爱阅读的人又是另一回事了。 总之， 需要潜移默化润物无声的灌注， 更需要长时间的积淀。现在，干部之间能听到彼此的欣赏，互相合作——努力达 到出色的工作效率，从而校长放心、开心。 就笔者来说，性格很急，说话不加考虑——但，教学干部们能够理解。她们 给了教学校长阳光， 教学校长也给她们阳光——只要心中有赞赏， 就能成为滋润 干旱世界的绵绵细雨；只要心中理解，就能成就一份宽容和体谅……为此，在校 长的带动下，我们这些教学干部，把随口随地表扬好的现象和人物，出现问题的 情景马上正确引导成为一种习惯，一种执着，想办法把“劲儿往一块使，话往一 块儿说，心往一块儿用”的认识完全落实在教师的行动中。 其次， 和教学干部们在彼此沟通中提升以下共识： 无论什么时候——尊严来 自于实力。 实力就是自己的业务。 教学干部都应该成为教学带头人而不仅仅是一 般管理人员。 而且这样的管理必须是“教练员＋指挥员”， 并得到所有其他部门 领导、教师广泛的认同——因为这毕竟是办小学教育的地方。 要力排不必要的苦恼。 比如学校生活中， 教学干部很难成为真正的教学带头 人。管理活动把他们每一天都安排得满满的：接待外事和学校教师，外出开会一 周恨不得几次；完成上级各种表格和汇报材料；处理家长和学校的矛盾；解决学 校难免出现的突发性问题，等等。这样干部只能挤时间进课堂，与教师一起分析 教学的时间少得可怜。而且，只给教师开会或者专业进修的安排和机会，但不能 对教学技能的提高或者教育思想给予任何切实的指导。 这就好比一个人只吃“维 生素”或“钙片”，是不能真正长大的——这也是需要我们警惕的。 最后，和教学干部达成管理规则： 1、 别说后悔话，别怨天尤人，也别心存侥幸。 2、 大处着眼，小处入手，切勿统筹管理得太死。 3、 狠抓根本，比如课标、教学、质量评估、职业文化。 4、 培养无畏心理，学会承担风险。 5、 放手他人工作时，能兼收并蓄、包容百家。 6、形成一个既与目标又与变革过程相关的工作愿景。 7、弄清不打算做的事情。 8、 形成联手工作的团队。 9、 清楚什么时候须倍加小心。 10、 别去寻找“万灵妙方”。 这十条意见 是借鉴了 《学校领导的道德使命》 中的建议——在具体工作的细节中对于我 们来说真是太管用了，也成了我的经验之谈。 长成杉树，还是柳树？ 要想达到全校一盘棋的境界， 一个强有力的领导班子的形成是关键。 柳树美 在各自的枝条随风摆动， 杉树美在高耸如云的树干。 学校的发展是如柳树枝条低 垂的各自随然，还是杉树树干结实笔直的一心向上？（关于这个方面的论述，请 见《树的鞭痕》。这里不再赘述。） 在实际工作中， 每个部门之间的“块式”管理缺乏学校线性化的“调节”管 理。 造成各部门彼此间的沟通与合作不够——不是每一个部门不干活， 而是各个 部门的交叉，导致有些工作重复，给教师造成的负担很重。由于各个部门各行其 职， 造成了诸多不能“一块”的障碍。 这些障碍阻碍了学校的整体发展——各个 部门的不和谐，影响了小部门的和谐。 有本书叫《细节决定成败》。你可以告诉别人，细节不能决定成败，战略和 战术决定成败。都南辕北辙了，再注