企业再造全面论述

回归流程，笑傲新微利时代 十年前，以《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。今年，韩默推出新着《议题制胜》（The Agenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。 如果不是门口挂的那张演讲海报「流程设计与实行─再造与变革管理」，还以为那是一场直销商大会，只听那人铿锵有力的洪亮嗓音，从演讲厅厚重的大门穿透而出。笑声从未间断，掌声不曾稍停。 五月的波士顿春寒料峭，山茱萸开了满城满树的粉红花。位在港边的五星级饭店里，两百多位西装革履、合身套装的企业主管阶层，围绕着那人壮硕的身影走出来。还来不及喘息，这位被美国媒体封为「再造之父」、名列《时代杂志》前二十五大影响力人士的管理学者麦可．韩默（Michael Hammer），随手抓了一瓶苏打水，挑了一个安静的角落，接受《天下杂志》的跨洋专访。 十年前，以《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，曾经被《高速企业》杂志称之为「狂热的企业革命分子」。出身麻省理工学院信息教授的韩默，曾庆幸自己因为没有读过商学院，反而比其它管理学者更有想象力、创造力。韩默正是以他创新而激进的变革想法，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。 今年，韩默推出新着《议题制胜》（The Agenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，重视顾客与建立流程。在经济景气混沌低迷的当下，此书一出，立刻赢得《华尔街日报》、《纽约时报》等美国重要媒体的专文报导。 说话喜欢用典，嗜读英国作家如王尔德、班扬等人的文学名著，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。 问：你一再强调现在的市场是买方主导、卖方居下风的消费者经济，到底消费者经济的内涵是什么？ 答：消费者经济的主要特色之一，即是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济（The Economy of Abundance），几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于消费需求，由于这样的发展，反而让消费者力量抬头。 企业失去价格主导权 举个例子，目前美国的利率非常低，美国经济也出现微幅成长；但是，虽然经济有成长，企业获利却没有随之成长。现今美国的经济状况只能说是「没有利润的复苏」（profitless recovery），因为就算经济活动有成长，但是企业仍然不具价格主导权。企业无法提高产品售价，因为消费者力量太强大了。这就是我提出消费者经济的理由。 在消费者经济时代，企业不能忘记这句话：「如果不认真就要被淘汰」（get serious or get out），我并非危言耸听。美国在九○年代末期，有很多公司并不那么认真在经营上面，他们认为做生意很简单，就像玩游戏一样，每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发现，做生意是一件苦差事，并不容易，需要很严肃的承诺、奉献与专注。 有趣的是，消费者经济最大的驱动力，是来自企业效率大幅提高，导致产能大增。同时间，科技与产能不断改善，企业的制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说，全球半导体厂商都是供应过剩；而亚洲国家最强的产业，例如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大、需求也最大的国家，但全球钢铁产量仍高过美国的市场，就算把美国所有的钢铁厂关掉，全球的钢铁依然过多。 问：这不是很讽刺吗，提高生产效率反而是一种罪恶？ 答：是的，我称之为「效率的黑暗面」（the dark side of efficiency）。这并不是说企业不需要有效率，而是必须有不同的做法，这也是我写《议题制胜》这本书的缘由。 问：你认为企业要在消费者经济生存，就必须以消费者为中心。很多企业都强调他们是顾客至上，难道这些都只是口号？ 答：大部份企业的确都宣称自己是顾客导向，但是他们不是真的这么想。顾客导向的意思是，企业要用顾客的角度来设计做生意的方法，你所设计的操作方法是为了给顾客方便，不是图自己方便。这就意味着，企业的操作模式必须用顾客的眼光，而不是企业的眼光；你卖给客户的不只是产品而已，而是解决方案。 举例来说，像UPS这家公司，过去UPS认为他们的工作就是运送包裹，现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹，而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司，转型为运筹管理公司，这才是我所谓的顾客导向企业。 抢走对手的市场占有率 有些人认为，企业只要具备很强的「顾客关系管理」（CRM）软件系统，就算是顾客导向企业，其实不然。原因有二：第一，「顾客关系管理」软件是个错误的名词，这种软件并不是为了顾客关系的管理而设计，而是为了提高业务销售。对业务销售有利的，未必是为了顾客。第二，就算是为了顾客关系，软件系统也只是解决方案之一。顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程。光有顾客关系管理软件，是不够的。 目前全球的经济是一个缓慢成长、比过去都要艰困的经济环境，我认为这样的状况还要持续相当一段时间。 企业想持续成功，唯一的方法，就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场，有两个方法：第一个是降低顾客和你做生意的成本，这就是我所提的「ETDBW」（easy to do business with，容易和你做生意）。第二个方法是为顾客做得更多，我称之为「增加更多价值」（adding more value），如果企业能为顾客解决问题，就可收更多费用，获得利润。 问：对于一向是产品导向的企业，你有什么建议可以帮助他们拟定并实行顾客导向的策略？ 答：以产品为导向的企业，要转型为顾客导向，我认为从企业的高层开始，就必须集中全力于服务顾 客；而企业全体的员工，必须用顾客的眼睛来看世界，要多花时间在顾客身上，英语有一句话说：「跟着订单走。」（Staple yourself to an order）假设自己向公司订货，顺着公司的接单、出货流程走一遍，以顾客的感受，看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验，企业才可以开始了解顾客，做的事情也才能符合顾客需求，而非自己的需求。 要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次，对不同类型的客户，提供多种做生意的模式。 此外，还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验，并且要预测顾客接下来的需求是什么，在他们提出来之前，就已经准备就绪，随时可派上用场。 问：你曾经说过，企业要在消费者经济时代成功，就必须把自己变成一个流程企业。每家企业本来就有很多流程，你所谓的流程是什么意思？ 答：流程其实很简单，就是以「端对端」（end to end）的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的