(成本管理)人工成本控制方法

人工成本控制 麦肯锡曾这样评价中国企业： 成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别 是人力成本方面， 由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理 解“以人为本”的实质， 从而进入了“人本陷阱”， 造成人工成本呈现失控状态， 最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。 其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将 每一分钱花得恰到好处， 将企业的每一种资源用到最需要它的地方。 如何控制好 企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手， 把人工成本控制放入企业成 本的“大局”之中来分析， 如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效 果。 著名经济学家吴敬琏说， “成本控制是一门花钱的艺术， 而不是节约的艺术。 以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业， 他们除了盘剥工人和在 原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有 的成本控制战略以及方法。” 一、 企业总体成本的控制 第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一 样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具 体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位， 就应弃之不用；如果某项成 本的增加有助于增加企业的竞争实力， 这种成本的增加就是值得鼓励的。 如果企 业把成本作为战略来看待， 那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情， 更不 仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体 系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企 业内部、 所处行业以及竞争对手的价值链构成状况， 从战略角度确定控制成本的 基本方向。 （一）、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行 了梳理， 对每一个环节的成本与收益进行了细化。 比如广告需要成本多少？创造 价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外， 还对管理部门、 销售 部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 （二）、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说， 企业即存在于某一行业价值链的某个点， 这一联系存在于行业内部为消费者提供 某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都 能够显著地影响企业成本， 如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用， 而改善 价值的纵向联系可以使企业与其上、 下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞 争优势。 （三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值 链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞 争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上 的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。 第一，与 对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差 距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争 取形成压倒性优势。 这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行 深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变 化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制 计划。 第二步：四步执行法 执行成本控制计划可分四步走： 第一，削减 通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况 下， 企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本， 这既包括企 业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资 源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一 般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、 销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消 除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 第二，明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应 将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头 上。 在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、 实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各 项费用在每公斤成品中的最高限额。 然后横向分解落实到各部门， 纵向分解落实 到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最 终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小 到一张 A4 纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对 每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。 第三，精细化管理 很多优秀的管理者都说过，没有数字进行 衡量，就无从谈及节俭和控制。 伴随着成本控制计划出台的是一份数 字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等 几十项费用。 我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材 等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等 )。每星期、每月、 每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标 识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中， 相关部门需要对超支的部分做 出解释。 为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程 与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用 品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资 金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一 部分。 第四，成本管理的提前和延伸 在制订成本控制计划时，还要 树立“成本管理提前”的概念。 在企业成本结构中， 流程的前端与后端的成本比 重逐步增加， 所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面， 更应着眼于前端产 品选择及采购的成本控制、 后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本 管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协 调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要 求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。 第三步：不可不察的细节 当然，一个企业的成本控制远非 几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的 部分技巧。 细节一， 现金折扣激励回款 如果客户在 30 天内偿付货款， 就给 予 2%的折扣；60 天内付款，就给予 1%的折扣；90 天内付款，就须全数收取。采 取折扣的方式鼓励销售回款。 细节二，借助应收账款融资 企业将应收账款出让给贷款者以筹 措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可 在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。 贷款者根据发票金额， 减去现金折扣、 佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后， 将余额付给筹资企业。 如 摩托罗拉中国公司 10 亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借 鉴使用。 细节三，年终返利打款激励 借鉴空调业的操作技巧，生产企 业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。 至于企业