设计行业绩效考核管理制度

设计行业绩效考核管理制度设计行业绩效考核管理制度 为了促进公司治理规范化、现代化，建立科学的治理制度，充分 发挥每位职员的积极性和制造性，提高公司整体经营业绩，公司决定 在全公司范畴内实行绩效考核治理制度。 第一章第一章总则总则 第一条 适用范畴 公司所有职员均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本 考核制度范畴之内。考核对象依照岗位性质具体分为高层治理人员、 中层治理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。 第二条 考核目的 职员考核的目的是通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升 自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.以提高职员绩效为导向； 2.定性与定量考核相结合； 3.公平、公平； 4.多角度考核。 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途要紧表达在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） （三） （四） 职务升降； 岗位调动； 职员培训。 第二章第二章考核体系的组织结构考核体系的组织结构 第五条 公司考核体系的组织构成包括考核治理委员会、人力资源 部、各部门主管以及项目经理。 第六条 考核职责划分 （一） 考核治理委员会 考核治理委员会作为专门设办事机构是公司考核治理的最高权力 部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工 作，要紧承担以下职责： 1、公司绩效考核制度的审批； 2、最终考核结果的审批； 3、中层治理人员考核等级的综合评定； 4、职员考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部 作为公司考核治理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工 作具体组织执行机构，要紧承担以下职责： 1、拟订公司考核治理制度； 2、收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进 行分析； 3、 各部门进行各项考核工作的培训与指导， 协助建立各岗位考核 标准； 4、 各部门考核过程进行监督与检查； 5、 总统计考核评分结果； 6、 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、 各部门季度、年度考核工作情形进行通报； 8、 考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、 为职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据； （三）各部门负责人 具体承担以下职责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督治理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准； 5、 负责所属职员的考核评分； 6、 负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算； （四） 项目经理 具体承担以下职责： 1．负责本项目考核工作的整体组织及监督治理； 2．负责本项目参与人员的考核评分； 第三章第三章考核方法考核方法 第七条 考核周期 依照不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同： 1、行政治理人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考 核于各季度终止后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 2、生产经营人员：考核分为项目考核和年度考核。其中项目考 核依照项目周期进行，于各项目终止后十日内完成；年度考核于次年 一月二十内完成。 第八条 考核关系 考核关系分为直截了当上级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表表 1 1考核关系表考核关系表 考核对象考核对象 中层治理人员 级 行政治理部门一样人 员 生产经营人员 级 第九条第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 考核关系考核关系 直截了当上级、同 直截了当上级 直截了当上级、同 绩效： 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下 三个方面考核： 1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都 有对应岗位职责的任务绩效指标。 2、 3、 周边绩效：表达对相关部门或相关岗位服务的结果。 治理绩效：表达治理人员对部门工作治理的结果，仅限 于中层及以上治理人员。 （二） 能力： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力 和岗位所需要的素养能力， 依据不同岗位性质， 选择不同的考核内容， 具体考核内容依照公司在不同进展时期的实际需要而由人力资源部 做相应调整。能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。其中素养 能力要紧包括以下几类： 1、人际交往能力需要更多的治理制度，请到 manaren 2、 和谐力 3、组织能力 4、沟通能力 5、判定和决策能力 6、打算和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态 度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指 标由不同的考核人评判时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年 度考核的相关内容。 第十一条考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标 准等由被考核者上级向其说明、说明并讨论相互认可。同时，考核主 体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有 疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十二条考核程序 1.各考核主体对被考核人进行考核评分 2.人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反馈到相关 部门负责人 3.部门负责人依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力 资源部。 4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核治理委员会，审批后 反馈到各部门，由公司高管、各部门主管和人力资源部将最终考核结 果反馈给相关被考核人。 第十三条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分， 具体定义和对应关系如表 2： 表表 2 2评分等级定义表评分等级定义表 等级等级 定义定义 A AB BC CD D 超 出 目达到目标接近目标远低于 标目标 84～7069～50〈50得分得分100～85 第十四条 综合评定个人等级 （一） 通过加权运算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维 度得分，得出被考核人的个人综合得分。 （二） 依照考核评分排序进行比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为四级，分别是优、良、中、差。 （三） 比例限制：在综合评定等级时，关于不同类型人员进行等 级比例限制。具体限制比例见下表： 表 3综合评定个人等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中差 评定人 中层治理人 员（*） 10%30%40%10% 考核治理委 员会 考核治理委 员会 考核治理委 员会 一样人员10%30%40%10% 生产经营人 员 10%30%40%10% 注：中层人员包括各部门负责人以及项目部的方案主管与设计部的 专业主管。 第十五条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表 3综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定综合评定 个人等级个人等级 个人得分个人得分 系数系数 优优良良中中差差 1.5～ 1.3 1.2～ 1.0 0.9～ 0.6 〈0.6 在每一评定等级中，依照被考核人的