最新丰田生产方式读后感读书笔记五篇

丰田可以说是这 100 年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产 方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不 管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想 更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一 些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，因 为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新 丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵 丹妙药。 通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理 的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通 过杜绝浪费来提高劳动生产率。 所谓生产中的浪费， 是指生产上只能增加成本的各种因素： 例如， 过多的人员， 过多的库存过多的设备。 人员库存设备一旦超过需求量， 就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。 然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。 为什么?占用 资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产 方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人 员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量 都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以 及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大 支出。 在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造 成的浪费要进大于这些。 那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期 1 货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这 种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方 式是我们最为值得学习的管理方法。 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作 为传递作业指示的控制工具， 将生产过程中传统的送料制改为取料制， 以“看板“作为“取货指令“、“运输指令“、“生产指令“迚行现场生产控 制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工 序、车间之间按照卡片作业指示， 协调一致地迚行连续生产;同时，促 使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出 物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库 存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 可以说各种看板的结合使用达到了巨大的效果，所以这种看板管 理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。 这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实 践此教材中的理念， 并寻找解决问题的更好办法， 继续巩固现有成绩， 理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做 的更好，为分厂创造价值，同公司一起展望美好的未来。 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的 TPS 业务中存在的疑 惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生 产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多 年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高 效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力 发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对 2 这种竞争的压力，作为企业， ‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能 适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利 润=价格—成本’ 虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差 别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户 所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、 提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是 ——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、 整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小 的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的 替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那 么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有 的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的 数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下 进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现 场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按 照 18 分钟的循环开展工作， 每一个人按照同样的节拍开展工作而且每 日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达 到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人 的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常 排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环 节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的 3 问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的 产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善丰田生产方 式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一 套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各 部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能 够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员 工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天 丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千 上万条。平均每个员工11 条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在 每个员工 1、98 条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要 放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储 盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是 在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或 者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车， 都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越 来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。 对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续 的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提 升企业的竞争力，公司的 2020 战略一定可以实现。 1、 1 丰田生产方式的诞生丰田生产方式是由丰田自动车株式 会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经 原丰田公司副总经理大野耐一在将近 20 年的摸爬滚打中得以完善的 生产方式。在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产 方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。 4 第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下 的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但 是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。 1960—1974 年日本进 入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批 量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产 技术、销售