控股集团工程洽商管理工作流程

工程洽商管理流程工程洽商管理流程页码：第 1 页共 7 页工程洽商管理流程工程洽商管理流程编制审核批准日期日期日期修订记录日日期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人工程洽商管理流程工程洽商管理流程页码：第 2 页共 7 页一、流程概述一、流程概述流程目的流程目的适用范围适用范围规范项目施工过程中工程洽商的控制管理程序，有效地控制工程质量、过程成本，控制工程洽商对成本、工程进度的影响。适用于公司各房地产开发项目。 1. 工程洽商：是指记录现场变化的工程洽商文件，施工中因发生的不可见因素，致使施工方实际工程量超过原施工图纸的工程量，或施工工艺、技术要求对施工图纸进行修改、完善，施工，监理和建设方提出洽商内容，由设计、监理、施工和建设方对洽商的内容签字确认后生效。形成《工程洽商记录》。原则上，工程洽商应在项目竣工前转为双方确认的费用（工期）确认，以避免结算中可能的冲突。流程要素描述流程要素描述定义定义流程流程 CPCP 点点 1. 工程洽商申请审批（内部确认） 2. 工程洽商执行跟踪 3. 工程洽商转费用（工期）确认（外部确认） 4. 工程洽商及时体现在动态成本责任部门责任部门 1. 1.主责部门主责部门：工程管理部 2.参与部门参与部门：开发设计部、成本合约部输入条件输入条件 1. 工程洽商申请工程洽商管理工程洽商管理工作指引工作指引输出结果输出结果 1.工程洽商执行 2.费用（工期）确认 3.动态成本更新支持文件支持文件 1. 设计变更管理流程 2. 项目成本管理流程流程流程 KPIKPI 1.工程洽商发生率（与合同价对比）工程洽商管理流程工程洽商管理流程页码：第 3 页共 7 页流程流程 CPCP 点描述点描述 CPCP 点点对流程的影响对流程的影响控制要点控制要点难点／风险点提示难点／风险点提示 1.工程洽商申请审批（内部确认）工程洽商的执行与费用（工期）确认一般需要一段时间，·工程洽商执行时效性要求 ·工程洽商前做成本预估在执行前需经内部确认程序比较高，在效率和风险之 ·按权限审批方可执行，同时作为费用（工间寻求平衡期）确认的依据统一对公司及各合作单位管理出口，洽商的提出、方案论证和结果统计都归口到工程管理部，可以有效避免管理混乱，提高工作效率确保工程洽商内容执行由于工程洽商论证涉及多层面、多专业、多部门，过程复杂，所以明确审批程序和部门职责，兼顾效率提高和风险控制，会直接影响工程洽商论证的科学性、准确性及效率为避免动态成本不准确、结算冲突等，工程洽商在项目实施期间转费用（工期）确认确保对工程洽商的及时掌握，避免结算阶段超预期目标过多对工程洽商的分类和统计、分析能持续优化和改进工程洽商的流程，使其更科学、更有效 ·所有公司部门提出的工程洽商需汇总至公司工程管理部 ———— 2.工程洽商的统一管理部门为工程管理部 3.工程洽商执行跟踪 4.工程洽商论证程序的影响因素：发起者、变更等级工程管理部需注意避免工程洽商失控的情况 5.工程洽商转费用（工期）确认（外部确认） ·费用（工期）确认的必须资料 ·增加现场管理的一些事务工作 6.工程洽商及时体现在动态成本按月统计成本变化 ·对工程洽商按照原因进行分类，并在洽商审批中进行统计 ·定期形成工程洽商的统计分析，反馈设计前端注意要求施工方每月申报已完工程洽商费用 7.工程洽商统一分类工程洽商管理流程工程洽商管理流程页码：第 4 页共 7 页二、工作程序二、工作程序 2.12.1 工程洽商的发起及主要类型工程洽商的发起及主要类型 1)工程洽商由现场发起，包括建设单位提出和监理单位、施工单位提出，主要类型包括以下几种： a)现场需要：如，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目； b)建设方要求：公司要求、工程管理部要求 c)其它：政府要求以及其它原因。 2.22.2 工程洽商的归口管理工程洽商的归口管理 1)工程洽商的归口管理部门为工程管理部： a)工程管理部负责各有关部门提出的工程洽商变更要求的收集、整理。 b)工程管理部负责所有工程洽商的管理，同时也是项目所有工程洽商的汇总部门。 2.32.3 工程洽商的提出及内部审核工程洽商的提出及内部审核归口管理部门归口管理部门发起者发起者公司管理层要求工程管理部施工单位 /专业分包单位工程管理部组织相关部门论证，成本合约部、开发设计部等参与验证审核过程审核过程审批审批 5 万以下需各部门联签，其中 5 万以上（含）需报主管设计、成本、工程副总经理审批、 20 万以上（含）需报总经理审批。除按金额外，工程管理部经理可根据工程洽商性质要求是否提请公司管理层审核审批。工程洽商的审批权限与工程洽商费用的审批权限一致。工程管理部其他部门 1)现场出现的工程洽商，无论是建设单位提出还是施工单位提出，均统一由施工单位首先填写《工程洽商记录单》并向监理单位提交、还需提出有关的费用（工期）预估，监理工程师接到施工单位《工程洽商记录单》后到现场对工程变动情况进行调查，审核无误后提交工程管理部相关专业工程师。 2)工程管理部专业工程师接到监理工程师签署意见的《工程洽商记录单》后，到现场核对、确认情况，涉及经济变动时邀请成本合约部人员参加并给出初步评估意见，现场核对的重点包括： a)对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认（应做到文字内容应明确具体、用词应准确肯定，不能存在未尽事宜和不同理解的语句，尽量采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、尺寸、原图做法或材质，现变更后的做法或材质，达到工程计量要求），及确认是否有返工索赔。 b)特别关注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况：  该洽商已经办理，现又出现的重复洽商；  该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的洽商；  属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加、工程洽商管理流程工程洽商管理流程页码：第 5 页共 7 页施工单位因质量问题造成的工程返工及费用增加等。 c)如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。 3)工程管理部经理对工程洽商申请进行审核后，填写意见；原则上工程管理部应对可能发生的合同价款增减（即变更、洽商费用）进行预估，预估可由工程管理部及施工单位进行，预估的结果及依据应作为申请的附件资料，如影响到工期，需由工程管理部按照相关程序征询相关部门意见。 4)因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，工程管理经理需与工程管理部标段负责人协商后（必要时需主管上级同意），可以先行实施，但必须保留准确的资料和情况说明。工程管理部应在工程洽商实施之日起 15 日内尽快补齐所有手续。 2.3 2.3 工程洽商申请的内部审批程序及权限（参考标准）工程洽商申请的内部审批程序及权限（参考标准）估算费用估算费用 1 万元（含 1 万元）以下 1