综合管理：如何构建企业项目管理体系

综合管理：如何构建企业项目管理体系综合管理：如何构建企业项目管理体系 我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能 取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往 取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一 个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个 人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的 能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。 特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理 成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI 认为一个企业要保证项目的 持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就 要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组 织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任 何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且 项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目 持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。 一、通用的企业项目管理方法。 现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通 用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异 性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业 界的项目管理标准，如 PMBOK，APMBOK 等，开发一套适合本企业的项目管理 流程与操作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做 项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否 为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程 进行了集成。爱立信在____年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同 时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能 算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在____年， 爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将 PROPS 由之前 的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程 紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到____年，爱立信公 司 15000 人接受 PROPS 的培训认证。PROPS 的开发不但为爱立信全球项目管理 的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝 色巨人 IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论 WWPMM。 通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便 于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目 管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与 项目绩效。 二、建立公司项目管理办公室 PMO 一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必 须有个组织体系来保障。PMO 是项目型组织的一个重要标志。PMO 的职责往往 会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从____年开始在澳大利亚 新西兰公司试点 PMO 模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责 是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO 的绩效与公司业务绩效没 有直接关系。到____年时，公司认为这种 PMO 模式对公司的价值不大，甚至感 觉不到其存在的价值。因此 PMO 重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经 理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO 的职责与企业业务绩效关联，直 接对项目的成败负责。到____年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负 责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。____年爱立信项目管 理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO 的标准模式。 为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在____年引进 CPQ（____年重新定制开 发改名为 PEMA），OPM3 前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与 持续改进，到____年评估时，爱立信全球项目管理方法得分 4.2；澳大利亚新西 兰分公司项目管理推行得分 4.12，相对____年测评得分 1.5 分,项目管理成熟度 提升了非常大的一步，可见 PMO 的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成 功的重要性。 三、项目管理 IT 平台建设 现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目 信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项 目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享， 这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工 作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的 IT 平台。同时对于组织而言， 如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以 通过 ERP 系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是 一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT 支撑必不可少。对于项目分散在全 球 130 多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT 平台，怕难以监控项目的状态的。 对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集 成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目 管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM 的 RPM 功能还是相当 不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于 人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的 阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。 四、项目经理培养体系 项目管理的重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永 远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理， 想到的就是考 PMP 或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许 你会有更新的想法。如爱立信____年-____年在美国开发了项目经理能力模型， 并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开 发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人 体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的 事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能 经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这 都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更 合适。 五、项目管理文化建设 说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业 文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考 核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通 道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术 或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间 的一个岗位（也就是为什么对于项目经