沃尔玛采购与供应链管理

『案例概要』『案例概要』 1．沃尔玛集团简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于 1962 年在美国阿肯色 州成立。经过 40 多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。 目前沃尔玛在全球 10 多个国家开设了 5 000 多家商场，员工总数达160 多万，分布在美国、 墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10 多个国家。在 短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上 最大的零售企业。1979 年沃尔玛的年收入第一次超过 10 亿美元。到了 1993 年，其一周的 营业额就高达 10 亿美元， 而到了 2001 年， 其一天半的周转资金就高达10 亿美元。 1991 年， 沃尔玛以 326 亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002 年， 《财富》杂志评选的世 界 500 强中，沃尔玛更是以 2 189. 12 亿美元的销售收入位居首位，并且2004 年的全球销 售额也已达到 2 852 亿美元，连续多年荣登 《财富》 杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业” 排行榜。 沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程 中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8 万多种商品，为满足全球4 000 多家连锁店的配 送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78 亿箱，总行程达 6 500 万公里。如此大规模的商品 采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。 2．沃尔玛采购与供应链管理分析 （1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔 玛始终以最低的价格进货， “直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向 厂家直接进货避免了一切中间流通环节， 凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取 到了供应商最优惠的价格。 全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的 价格竞争优势， 确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。 沃尔玛采购分支机 构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位 后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004 年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达 到 180 亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。 为了确保获得最低的采购价格， 沃尔玛引入了竞争机制， 即不让某个供应商成为某种商 品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式， 同等条件下，选择价格最 低的供应商为订单签约方， 这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价 格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了 一套完整的廉政规定， 即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本， 拒绝供应商以任何 形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。 甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等， 一 旦查证某个供应商违反此规定， 它就会失去与沃尔玛合作的机会。 沃尔玛是一个强硬的谈判 者， 它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交 易。甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。 为此，沃尔玛花大量的时间与供货 商会面， 了解他们的成本结构， 并通过流程的透明化， 确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。 一经考察满意，沃尔玛就会与供货商建立长期的战略合怍伙伴关系。 （2）集中的配送系统和高效的运输系统。有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售 量和最低成本的存货周转及费用的关键所在。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过， “配送设 施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心” 。沃 尔玛十分注重商品的配送工作， 多年以来一直采用 “配送中心扩张领先于分店扩张” 的策略， 也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6 000 平方米，负责为 4 个州的 32 家商场配送货物，集中处理的商品占 公司所销售商品的 40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。进入 20 世纪 90 年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的 工业化运作新阶段， 即集中管理的配送中心向各商店提供货源， 而不是直接将货品运送到商 店。其独特的配送体系，大大降低了成本、加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 20 世纪 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送 中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过 主干网和通信卫星传送到数据中心， 任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。 所售商品 都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道各家商店的实际销售情 况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。 沃尔玛总部的通信网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一笔购、销、调、存 业务都能形成在线作业， 使沃尔玛的配送系统高效运转。 这套系统的应用， 在短短数小时内 便可完成“各分店填妥订单一汇总各分店订单一发出订单” 的整个流程，大大提高了营业的 高效性和准确性。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传 送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。 繁忙时，传送带每天能 处理 20 万箱货物。配送中心的一端是装货月台， 可供 30 辆载货汽车同时装货， 另一端是卸 货月台，可同时停放 135 辆大载货汽车。每个配送中心有600~ 800 名员工，24 小时连续作 业，平均每天有160 辆货车进入配送中心卸货，150 辆车装好货物运出，许多商品在配送中 心停留的时间不超过 48 小时。由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统，配送中 心的管理工作变得更轻松、 更省心。 配送中心用不同的条码来标记不同的产品、 货架和箱柜， 手提电脑为员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置， 每个员工都能访问配送中心内 所有产品库存水平的实时信息。 当一件商品运人储存或者运出去时， 会有一台计算机专门追 踪它所处的方位和变动情况。 出货时要求供货的产品数量被员工输入手提电脑里， 由电脑确 定该箱柜并挑选出产品后， 员工再确认一下是不是这件产品， 然后再由手提电脑更新主服务 器上的信息。 这些商品通过长约千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。 激光识别出物 品上的条码，然后将其输送到载货汽车，任务繁重时，这些传送带每天处埋约200 000 件商 品。发展到今天，沃尔玛在美国已拥有完整的物流系统， 而配送中心只是其中的一部分。沃 尔玛完整的物流系统如图所示： 沃尔玛的自动补货系统采用条码技术、 射频数据通信技术和 电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、 高效，降低了成本，加速了商 品流转以满足顾客需要。 自 动 补 货 系 统 图 7-1 沃尔玛完整的物流系统 沃尔玛的配送车队也是全美国最大的车队。20 世纪 90 年代初，沃尔玛有