管理与组织导论

第1章管理与组织导论 1. 1.谁是管理者？谁是管理者？ 定义：定义：管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。 等级：等级：基层管理者、中层管理者、高层管理者 2. 2.什么是管理？什么是管理？ 定义：定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 效率：效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效果：效果： ““做正确的事” ，所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 管理的目标：管理的目标：低资源浪费（高效率） ，高目标达成（高效果） 。 3. 3.管理者做什么？管理者做什么？ 管理的四个职能：管理的四个职能：计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色理论：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色 卡茨的三种管理技能：三种管理技能： 技术技能 （基层管理者） ， 人际技能 （所有管理者） ， 概念技能 （高 层管理者） 4. 4.什么是组织？什么是组织？ 组织的特征：组织的特征：a.有明确的目的；b.由人员组成；c.有精细的结构 组织概念的变迁：组织概念的变迁：更开放、更灵活和更具有响应性 5. 5.为什么要学习管理？为什么要学习管理？ a.管理的普遍性：所有的组织都需要管理； b.工作的现实； c.成为一名管理者的挑战和回报。 第2章管理的昨天和今天 1.管理的历史背景： 早期影响管理学的学科：人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学 20 世纪前的重要事件：a.亚当斯密《国富论》 ：劳动分工；b.工业革命。 介绍六种主要的管理理论： 2.科学管理： a.F.W. Taylor“最佳方式” b.Gilbreth 夫妇动作分类体系 3.一般行政管理理论： a.Henri Fayol14 条管理原则 b.Max Weber官僚行政组织 4.管理的定量方法 5.理解组织的行为：人是组织最重要的财产 6.系统观点：组织是开放系统。系统观念看管理者： a.管理者的工作是协调自己组织 中各个部分的活动；b.决策和行动；c.认识和理解外部各种因素的影响。 7.权变理论：不存在简单的和普遍适用的管理原则。 权变变量：组织规模、任务技术 的例行程度、环境的不确定性、个体差异。 8.当前的趋势和问题： 全球化：与来自不同文化的人一起工作； 处理反资本主义的情绪； 将工作转移到劳动力 廉价的国家。 企业家能力 第 3 章 组织文化 1.管理者：万能的还是象征的？ a．管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理者的素质决定了组织本身的 素质。 b．管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者必 须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断。 c．现实是两种观点的综合：管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。管理的自由决 定权受组织的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量限制（组织环境） 。 2.组织文化： 定义：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响 了组织成员的行为方式。 定义的三方面含义：a.文化是一种感知；b.文化的公有性；c.组织文化是一个描述性术 语。 表述组织文化的七个维度：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定 性，创新与风险承受力。 强文化和弱文化：强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化， 比弱文化对雇员的 影响更大，强文化可以提高组织绩效。 文化的来源：组织创始人的愿景或使命。 员工如何学习文化：故事，仪式，有形信条，语言。 文化对管理者的影响：计划（包含的风险度、环境扫描程度） ，组织（自主权程度、相 互联系程度） ，领导（关心工作满意度、哪种领导方式适宜），控制（雇员自身控制还是外部 控制、绩效评价强调哪些标准） 。 3.当今管理者面临的组织文化问题： 创建道德的文化：风险容忍度高、中低水平的进取心，在看重结果的同时也重视手段的 组织文化最可能塑造高道德标准。 创建创新的文化 创建回应顾客的文化 精神境界组织文化：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍 员工表达自己。 第 6 章 制定决策：管理者工作的本质 1.决策制定过程： 定义：在两个或者更多的方案中作出选择。 决策制定过程八个步骤： 1)识别决策问题：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。 2)确认决策标准 3)为决策标准分配权重 4)开发备择方案 5)分析备择方案 6)选择备择方案 7)实施备择方案 8)评估决策结果 2.作为决策者的管理者： 决策制定方式： 理性：决策的制定是符合组织最佳经济利益的。结果相对来说是具体的和可度量的。 有限理性：管理者理性地作出决策，同时也受到自身信息处理能力的限制。承诺升级： 在过去错误决策的基础上不断增加承诺的现象。 直觉：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。 问题和决策的类型： 结构良好问题和程序化决策。程序化决策制定方式：程序、规则、政策。 结构不良问题和非程序化决策。 决策制定条件： 确定性：每一种方案和结果都是已知的。 风险性：能够估计出每一种备择方案的可能性。 不确定性：不能肯定结果和概率。方法：最大化最大收益、最大化最小收益、最小化最 大遗憾。 决策风格： 两个维度：思维方式：理性——直觉；模糊承受力：低——高。 命令型风格、行为型风格、分析型风格、概念型风格 决策制定的偏见和错误： 经验法则（启发法） ：简化决策的制定过程。可能会导致处理和评价信息过程中的错误 和偏见：自负、 即时满足、 锚定效应、 选择性认知、 证实、框架效应、 有效性、典型性、 随机性、沉没成本、自利性、后见。 3.对管理决策的总结 决策制定方式 问题和决策类型 决策制定条件 决策 决策者风格 决策制定的错误和偏见 4.当今世界决策制定： 理解文化差异、掌握退出的时机、使用有效的决策制定过程 高度可靠性组织的五个特点：不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的意见；可以应对突 发事件并提供解决方案；对复杂性的应用；预测他们能力的极限。 第 8 章 战略管理 1.战略管理的重要性： 战略管理的定义：管理者为制定组织战略而作的工作。 组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动。 组织管理重要的原因： 1)它能影响业绩； 2)更好地应对不确定性环境； 3)组织的本质的要求； 4)涉及管理者制定的许多决策。 2.战略管理过程： 1)确定组织当前的使命、目标和战略； 2)外部分析； （分析外部环境，评估机会和威胁） 3)内部分析； （分析组织的资源和能力，评估优势和劣势） 4)构造战略； （三种类型） 5)实施战略； 6)评估结果。 3.组织战略的类型： 公司层战略： 增长战略：集中化（增加自己业务） 、纵向一体化（对输入（后向）、输出（前向）或二者进行 控制） 、横向一体化（合并同产业其他组织） 、多元化 （相关多元化（相关产业不同业务）、非相关多元 化（不同产业不同业务）） 稳定性战略：保持市场份额，维持公司现有业务。原因：行业处于剧变时期、行业遭遇 低增长或零增长。 更新战略：制定战略消除导致公司绩效下降的组织劣质。 紧缩战略：绩效问题不严重时 的短期更新战略；扭转战略：问题严重时。 公司业务组合分析：两个维度：市场份额：低——高，预期增长率：低—