工作分析流程——部门职责和岗位分析

工作分析 第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职 责确实认 1. 填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志， 以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了 解每个工作的不同职能的时间分配。具体填写格式参见附表一； 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和 格式见附表二； 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清 单，汇总要求和格式见附表三； 4. 在汇总的部门工作任务清单根底上，组织全部门的人进行逐项 讨论，以便确认：A、是否是本部门的工作，如果是，它与其 他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门； B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果 有，进行补充和修改； C、考虑企业开展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作， 如果有，需进行补充； 5. 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任 务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 1 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任 务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的 衔接点，以便确认和区分部门职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行 评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责确实认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出， 形成部门的根本职责； 9. 各部门在确认的部门职责根底上，进行权限划分，具体做法为： 对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门 职责权限表〔见附表四〕，并赋予相应的权限： A、 需要做出决策〔决定〕的； B、 具有关键责任判断点的； C、 具有需要控制环节的； D、 与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和人员编制，画出部门结 构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工 作岗位，形成工作任务分配表〔参见指导材料〕；完成部门结构 设计，并画出结构图，如： 2 XX 主管 编码： 编制 部门经理 编码： 编制 主管 编码： 编制 XX 职位 编码： 编制 A、 部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX，人事行政 部经理为 RX-01，人事行政部人事主管为 RX-01-01 等； B、 C、 初步确认编制人数。 补充岗位〔职位〕职责中与管理有关的工程，如经理级 的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员 鼓励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、 3 冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计 划、总结和汇报等。 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管 领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下， 组织进行修改； 11. 将修改后的文件提交高层审核批准； 第二阶段：任职资格确实认 1、 对每一个岗位〔职位〕的工作职责和任务清单进行评估， 以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消 耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的 持久性程度进行判断，划分为五个登级：5〔极 为重要〕，4〔非常重要〕，3〔比拟重要〕，2 〔不重要〕，1〔轻微〕 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评 估，划分 5 个等级：5〔极多〕，4〔非常多〕， 3〔比拟多〕，2〔相对少〕，1〔极少〕 评估表格如下： 4 重要程 度 时间消耗 5 4 3 2 1 5 清单标号 4 3 2 1 部门： 号： 职位名称： 职位编 5 评估内容 评估工程 是否是招 聘时必须 具备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 假设不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 特定 知识 要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 工程 编号 学历要求 特定知识〔专 业〕要求 特定经验〔经 历〕要求 特定能力要 求 第二步：对有阴影格内的工作工程进行评估，评估表格如 下： 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有 相同要求，选取要求 最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按以下表格进行评估： 6 是 否 是 否 是 否 是 否 特定 经验 要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 特定 能力 要求 (例) 1、领导力 是 否 是 否 是 否 是 否 2、协调力 是 否 是 否 是 否 是 否 3、方案力 是 否 是 否 是 否 是 否 4、亲合力 是 否 是 否 是 否 是 否 5 、 注 重 细 节等 是 否 是 否 是 否 是 否