国有供热企业人力资源管理现状改革优化

- - 国有供热企业人力资源管理现状与改革优化 能源热电公司成立于 1992 年，为市国有独资供热企 业，职工总数3300 余人，年发电能力 16 亿千瓦/小时，工业 用户 460 余户，居民用户 53 万余户，供热面积 7100 万平方 米，规模为国第二、省最大的供热企业。随着公司生产和人 员规模的不断扩大，作为传统市政供热类国有企业，公司的 开展既面临“煤改电、煤改气〞行业大形势，也遇到了组织 架构不清晰、岗位编制滞后、职业通道单一等人力资源管理 现状。公司以转型升级开展为思路，按市场化方向和现代企 业管理要求不断推进人力资源机制改革，持续优化人才配 置、薪酬考核和精细化管理机制，翻开了国有供热企业人力 资源管理改革与优化的新局面，提高了劳动生产率，不断把 机制优势转化为开展动能，实现了企业“二次创业、涵式开 展〞争创全国一流供热企业的新跨越。 一、当前公司用工管理存在的现状 1.职业通道较单一、员工配置不合理。公司岗位体系是 以管理职级为主，技术职级为辅，在这种岗位体系下，企业 注重管理岗位的晋升，忽略了鼓励专业技术人员向技术通道 的晋升开展，员工职业开展和晋升通道相对单一，职业开展 受阻。 公司员工数量不断增加， 对人才质量的要求越来越高， -word.zl - - 而职业晋升渠道单一，那么会降低对员工的吸引力和市场竞 争力。 2.员工数量多，管理难度大。作为集中供热企业，近年 来公司采暖季用工突破 3000 人， 庞大的员工数量和采暖季与 非采暖季用工弹性较大使得公司对人员的管理面临着巨大 的挑战。 公司 2021 年制定薪资方案，初步对实有人员实施了 分类分级管理。根据员工岗位职责的不同，共分管理、机关、 热力公司、热电公司 4 个序列，每个序列岗位分 6 个岗级， 整体薪级 24 个。 随着公司的开展， 此类分级制度亟待进一步 优化和完善。 3.机构及岗位之间存在职责划分不清、业务重叠现状。 企业如果没有合理的岗位设计和人员编制，人员的增多不但 不会提高工作效率， 反而会出现相互推诿、 沟通不畅的现象， 导致工作效率下降。这些不合理现状的存在不仅会影响员工 工作的积极性和执行力，还会降低企业的管理效率，最终影 响企业运营。 二、人力资源管理改革思想与根本原那么 1.工作原那么。第一，坚持科学设岗、以岗定人的原那 么。将工作流程中的关键环节设置为岗位，根据工作量合理 定编，实现“人、事、岗〞相匹配。第二，坚持精简高效的 原那么。结合经营需要，明确各部门的职能分工，保证重点、 兼顾一般、一职多能、一岗多效、满负荷工作量确定各部门 -word.zl - - 编制数，按工作量定岗。第三，坚持总量控制、动态管理的 原那么。配合公司管控流程的理顺与完善，科学合理地人力 资源管理改革与优化。 第四， 坚持岗位编制适度从紧原那么。 岗位编制既要满足完成企业近期或年度开展目标需要，也要 考虑企业人工本钱控制的要求，努力把人员编制控制在一个 相对合理的水平。 2.实施步骤。第一，紧盯公司战略及目标，进展岗位分 析， 设置岗位目的是为了落实岗位职责， 实现组织战略目标。 因此， 岗位分析必须紧盯组织战略及目标。 进展岗位分析时， 必须思考岗位为实现组织战略奉献了什么价值，需要到达什 么目标，而不是单纯从事某些活动。第二， “对岗不对人〞， 岗位效劳于特定职责。事事有人做，而非人人有事做。组织 设置岗位不是为了安排某个人，而是要从企业战略出发，因 事设岗，岗位设置应满足于特定的工作任?招枨蟆５谌?，着 眼于岗位全部职责。进展岗位分析，应该从岗位的全部职责 出发，看有没有漏掉的工程或重复性工作，而不是眼前正在 做的工作。第四，客观条件与主观条件相符。岗位要履行岗 位职责，需要什么样的客观条件〔对学历、专业、知识、技 能、心理和特殊要求〕 ，需要什么样主观条件〔如对人、财、 物的要求等〕 。 3.主要方法。①进展工作分析。工作分析是对司炉工等 岗位进展优化的前提，通过了解每类锅炉对司炉工的工作要 -word.zl - - 求差异，并据此对锅炉情况进展分类；了解季节性运行和全 年运行对工作班制的要求差异。按照对司炉工工作情况的分 析，判断影响岗位优化的两个主要因素：巡检所需时间和监 盘关注度要求，据此将公司的锅炉进展梳理、归类。按照司 炉工对关键设备进展巡检所需时间进展考虑：较大的锅炉所 需巡检设备多，楼层高，一般按照一台一人进展配置，较小 的锅炉可以考虑安排司炉工进展兼顾。按照司炉工进展监盘 的过程中对其关注度的要求进展考虑：热水链条炉需关注指 标较少，运行相对出问题概率较小，可以考虑安排兼顾，但 对于流化床或煤粉炉和带运行机组的锅炉那么至少要求每 台锅炉一人进展监盘。 综合上述两个因子， 将公司 90 余台锅 炉，划分为三类：A 类锅炉〔热水链条炉 14MW～46MW、 蒸汽链条炉 20T/H～70T/H〕 ；B 类锅炉〔热水链条炉 46～ 70MW、链条炉〔蒸汽锅炉〕 --70T/H～130T/H、生物质锅炉 ≥150T/H〕 ；C 类锅炉〔热水流化床锅炉 70MW～116MW、 流化床蒸汽锅炉≥130T/H〕②确定优化模型。根据锅炉分类 结合锅炉配置情况，确定每个班的司炉工定编，根据运行周 期确定司炉工的班制。 ③进展模型验证。 收集并参考行业规， 根据锅炉参数模型，对各单位司炉工配置情况进展核定，并 验证模型有效性。④根据管控模式，对岗位进展优化与再设 计，并结合岗位说明书、工作测评与分析，形成一定的规标 准。 -word.zl - - 三、人力资源优化路径与合理化建议 1.持续改良，管理侧重。人力资源管理改革与优化实质 是提升管理，向管理要效益，而非单纯的减员。因此对于管 理薄弱的环节，不仅要通过改革与优化加以强化，还应在定 编、人才、分配等资源向其倾斜，如司炉工配置、员工培训、 薪酬优化、技改替代等方面；对能够通过管控流程创新、技 术升级和资源整合节省下来的人力资源要二次优化，这也将 成为公司人力资源管理工作持续不断追求的工作目标。 2.优化考核，鼓励配合。要实现借助人力资源管理改革 与优化工作完成减员增效的刚性目标，公司还需优化专项考 核和鼓励措施， 建议深化配套薪酬优化， 拓宽职业晋升渠道， 同时，对完成减员任务的单位和部室予以一定的政策性支 持，比方浮动奖金予以一定的系数倾斜。有增有减，可充分 调发动工的积极性和主动性，激发热情和干劲，培养员工忠 诚度和归属感。公司借用 360°绩效评价对管理人员 和专业的技术人员分别进展绩效评价。对经营管理者那么重 点考核他们的经营业绩；对专业的技术人员那么重点考察其 专业技术水平和解决实际问题的能力；对效劳人员而言，主 要考核他们的职业道德、效劳质量。将考核结果与工资薪酬 挂钩，对于专业技术水平高，创新能力强并能解决复杂的实 际难题的人员予以奖励；对于技术水平低并且考核结果显示 不能胜任本职工作的人员予以调岗甚至淘汰。 -word.zl - - 3.薪酬规划，正向鼓励。薪酬规划是依据企业部环境、 外部环境的变化和企业的人力资源策略，制定的一套针对未 来薪酬福利的政策和实施措施，其可以提高职工的工作热情 和提升员工的工作业绩。公司对薪金及福利规划的