交房经验总结

交房经验总结 在政府调控下， 房地产形势有所变化， 刚需客户逐渐增多， 他们更加关注产品质量， 维权意识更强，交房过程中拒绝收房，甚至引发群闹事件屡见不鲜。为了提高交付产品 质量， 规避交房风险， 我们对集团已交付项目进行了调研， 在各城市公司同事的支持下， 对交房工作进行了总结，形成以下十项控制要点。 一. 交房工作计划。 交房相关工作内容较多，基本涉及公司内部所有部门，协调工作量大，必须进行周 密安排，统一部署。我们对交房相关工作进行了梳理、优化，形成《交房主要工作安排 表》 （详附件） 。 各公司各部门列出各自交房相关工作内容及时间要求，由综合部负责汇总，根据项 目总体进度，参考《交房主要工作安排表》 ，进行统筹完善细化，制定《项目交房工作 计划》 ，对交房工作进行精细化控制。计划制定应注意以下几点： 1. 工作应细分，内容应具体明确，不遗漏； 2. 计划中各项工作责任部门、配合部门、各部门工作内容、时间节点、责任人均 须明确； 3. 交房工作安排应结合项目具体情况，合理安排人力、资源，保证计划合理可行； 4. 考虑项目不可确定因素较多，工作安排应尽量前置。 《项目交房工作计划》制定完成后，由分管领导主持，召开交房工作会议，对交房 相关工作进行讨论、协调、落实。最终确定《项目交房工作计划 》 ，由公司总经理审定 后，印发各部门。 二. 执行力 案例：某项目交房前进行细致的工作计划安排，但执行过程却因多项工作完成时间 节点拖延， 影响后续工作开展，在交房日期日益临近的情况下，只好采取抓大放小办法， 留下些许遗憾。总结中感觉最大难点是计划执行过程中时间节点难以控制。通过分析， 除了计划合理性原因外，公司执行力是引起这种现象的重要原因，执行不到位，计划将 形成一纸空文。 因此， 为了提高执行力， 除按第一点要求制定合理工作计划外，还应注意以下几点： 1. 落实各项细分工作责任人，对工作自始至终负责到底，明确配合工作交接时间 点及责任人； 2. 工作完成情况若有可能延误或变化，责任人负责及时反馈综合部； 3. 计划执行过程中，综合部须由专人进行计划跟踪，协调，及时进行计划纠偏调 整； 4. 按时召开交房工作进度报告会议。 三. 销售支持 案例 1 ：由于图纸变更，但销售合同中相关指标未相应更改（或有偏差） ，引起索赔 及群体事件。 案例 2 ：户型图、总图等与合同附图不一致，导致客户拒绝收房。 案例 3 ：项目交房标准界定不清，如弱电面板等，与客户产生分歧，交房中增加很 大协调和解释工作，影响顺利交付。 案例 4 ：销售人员在销售过程中给客户介绍花园面积，实际花园面积达不到，引起 客户投诉。 以上均可归结为销售承诺有误解或无法实现。集中体现在文本中产品描述有误、附 图版本出错、 交房标准不清及承诺无法兑现几方面。此类问题若未及时发现或处理不当， 很有可能引起恶性事件，影响公司声誉。因此各部门应在本专业内对销售进行技术支持， 重点完成以下几项工作： 1. 设计部对销售人员进行产品诠释、培训； 2. 工程、设计核对销售文件中产品描述、附图等（特别是产生变更后） ； 3. 工程部负责整理交房标准，设计、销售核对； 4. 销售整理出统一销售口径（销售承诺），工程、设计核对相应内容； 5. 砌体完成后，销售、工程、设计共同对销售图纸进行现场核对。 通过以上工作消除此类交房风险，在保证销售承诺能够兑现的情况下，尽量向客户 展示产品优点。 四. 工程质量、进度控制 案例 1 ：地下室施工人员投入不足，工作面未展开，工期延误较多，导致后期雨季 赶工，工程交付后地下室产生渗漏，引起投诉。 案例 2 ：总包协调能力不足，工序搭接安排不合理，导致工期延误，影响交房工作 安排。 案例 3 ：工程质量控制不到位，抹灰空鼓数量多，整改工作量大，交房中客户投诉 多。 项目工程质量、进度控制是顺利交付的基础，因工程质量、进度问题影响工程交付 效果的案例较多。 应加强全局观念，确保重要计划节点的刚性完成，并达到预定质量目标，以保证交 房阶段有足够的人力、资源来完成交房任务。 五. 交房（预）验收 通过严格的交房验收工作，将可能引起客户投诉的问题在交付前处理完毕，保证交 房当日将高品质的产品交到客户手中，减少客户投诉， 提高公司形象。应注意以下几点： 1. 交房预验收前施工单位须自检并留下自检的标识痕迹，监理验收合格达到预验 收条件后开始。预验收工作必须尽早开始，以便留足整改时间。 2. 预验收前成立交房验收小组，并对参加验收工作人员进行验房技巧培训。 3. 严格验收程序，项目交付前应进行多次验收，一般要求如下： 1 ）由综合部组织，物业、销售、设计、工程、项目、监理、施工参加，进行交 房预验收； 2 ）由项目部组织，物业、工程、监理、施工参加，进行复验； 3 ）由综合部组织物业进行交房验收； 4 ）物业接管。 4. 验收过程中发现的问题应现场标记，并进行详细记录、分类汇总( 为使查验信息 能准确传递，可制作各类典型户型图并在其上标注定位编号，查验问题依据定位编 号进行记录) ，及时发至相关单位进行整改。工程部、物业公司负责对整改过程进行 监督、跟进。 5. 为尽量消除质量不符合要求被验收风险， 验收用表可参考 《交房验收要点清单》 、 《交房验收情况明细表》 、 《交房验收问题汇总》( 详附件) ，根据项目具体情况进行 扩充完善后使用。 六. 封闭管理 项目现场场地、人员情况复杂，导致成品破坏、偷盗、污染等情况较严重，给项目 后期管理带来很大困恼，应采取封闭管理来加以控制： 1. 配套工程（如弱电）尽早完成以提供有利的封闭条件； 2. 只要能达到封闭条件，尽早封闭管理，可按楼栋、梯、户进行封闭； 3. 物业尽早介入，加强管理力量。现场加强出入工作牌管理。 七. 交房风险预控 1. 交房前约三个月，综合部负责组织工程、设计、销售、物业等部门，召开项目 交房风险预控会议，分管领导主持，重点讨论落实以下内容： 1 ）可能引起客户投诉的工程质量、规划设计、销售承诺、景观环境、物业管理 等问题。会议内容会前由工程、设计、销售、物业分别梳理准备： a 工程部：介绍预交付的项目概况，包括本次交付数量、工程进展；根据销售对 合同特殊条款的核对情况进行整改情况； b 销售部：提供预交付房屋预（销）售合同中特别添加条款清单及核对情况；与 客户时常沟通中发现的可能产生交房风险的问题； c 物业公司：介绍预交付项目细部检查概况，包括细部检查过程中出现的普遍质 量问题、未及时整改的质量问题以及公共景观、绿化等存在的安全性、功能性问 题；介绍项目交付后，由于前期规划设计、配套等原因可能导致客户投诉物业管 理的各类问题；有利于业主使用、规范物业日常管理及提高集团形象的合理化建 议。 d 设计部：对易引发投诉的设计问题和与设计有关的其它问题明确解决措施， 并 落实时间节点和责任人。 2 ）形成项目风险问题汇总表，落实解决方案、时间节点及责任人。 2. 形成交房对外统一口径，并对参与交房人员进行培训。 3. 核对交房标准与交付样板是否一致（特别是精装房） 。 4. 成立交房应急小组，组长由分管领导担任。制定应急预案，落实应急处理场所。 5. 销售人员对客户