人力资源管理与企业战略的匹配

1 人力资源管理与企业战略的匹配 2 摘 要 随着经济、技术和社会的剧烈变革，企业面临的生存环境发生巨大变化，相应地对企 业人力资源管理也提出了新的挑战。尤其是人成为一种资源以后，将人力资源与企业的发 展战略相联系，使人力资源成为企业战略的组成部分，显得十分必要。人力资源战略与企 业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实 现其战略目标。人力资源战略与企业战略一致，还能够正确引导人力资源管理活动，避免 由于人力资源管理不善而造成人力资源的浪费，进而为企业创造竞争优势。同时人力资源 管理者要考虑被兼并或重组的企业间企业文化是否兼容,优秀员工是否会因文化冲突而离 开所在的企业。现在人力资源管理者的重要职责和义务是向企业决策层提出战略性建议， 并有效的开发与管理人力资源，促进企业战略的实施。 关 键 词 人力资源；人力资源管理；企业战略；企业文化；知识经济时代；工作分析 3 人力资源管理与企业战略的匹配 1 人力资源管理的基本理论 1.1 人力资源管理的基本概念 人力资源管理的含义为：一个组织对人力资源管理的获取、维护、激励、运用与发展 的全部管理过程与活动。 企业人力资源管理的定义：企业根据组织的战略目标制定相应的人力资源规划，并对 人力资源的获取、使用、开发、评价与激励等进行的全过程管理活动，从而达到人力资源 价值的充分发挥，以实现组织目标。 1.2 人力资源管理的基本内容 企业人力资源管理工作中有许多的内容，工作分析是人力资源管理的一项极重要功 能，它与人力资源管理的许多活动都有关联。在理论上，工作设计、工作分析、以及工作 说明与工作规范均围绕着 “工作” 来进行， 但以公司现况， 在工作设计上改变会比较困难， 但是从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值是比较容易进行的，甚至透过合理的分 析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样 的分析工作可以让人力资源管理人员得到许多的相关信息并将企业中各项工作之内容、责 任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。 2 现今人力资源管理与企业战略不匹配的问题 2.1 企业战略制定对人力资源管理的忽视 企业战略制定对人力资源管理不够重视，企业战略过多注重其他方面，没有认识到人 力资源管理在企业的发展过程中起着重要作用，处理不好会使企业人才断档。 2.1.1 重视人才一般使用，忽视开发管理 社会经济的发展，企业所处环境的变化及企业长远目标的实现，都要求企业对现有人 才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能，以保障企业人才供给的稳定性和连续性， 保持企业发展的后劲，同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。人才开发 的重要性是显而易见的，但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不 好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度地存在短视症。这些企业没有相应的人才 教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施，放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖 别人的“墙脚” ，且美其名曰“引进人才” ，其实这是极不划算的。它不仅打击了企业原有 人才的积极性而且也阻碍了企业内部人才的发展。 2.1.2 重视人才总体数量，忽视层次结构 在我国，目前许多企业存在这样一种倾向，即简单地把员工学历层次和数量与组织形 象联系在一起。研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要成了一些用人单位不约而 同的招聘标准。这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必然造成人力 资源的浪费，甚至是人力资源冲突。诚然，一个企业需要一定的人力资源作为支撑，但评 价一个企业使用人才的合理性，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而 要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充 分的发挥。 4 2.2 企业决策者对人力资源管理的忽视 2.2.1 重视组织价值，忽视个体需求 人力资源为组织最重要的资源，是许多企业及其人力资源管理者共识，但是，他们的 认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过 程中的投入要素，看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在一些企业 人力资源管理者身上，还存在着严重的单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。事实上， 随着社会的发展，人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。人力资 源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬，他们开始追求在工作 中实现人生价值。因此，设法提高员工的工作生活质量，实行参与式管理，使工作扩大化、 丰富化，应是人力资源管理的目标之一。 2.2.2 重视存量稳定，忽视合理流动 长期在计划体制下运作的企业，容易陷入一个怪圈，即人力资源的“内循环”和“近 亲繁殖” ，而且由于长期以来人力资源是靠行政配置的，因而在实践中有意或无意地会排 除社会配置和市场配置。行政配置下企业的员工岗位基本上从一而终。而在当前知识经济 时代，跳槽已不再是一个新鲜的词语。在这种情况下，如果企业还是固守老观念，强调组 织内部人力资源数量和岗位的稳定，将会以牺牲一定的组织活力和员工利益为代价。鉴于 此，企业内部应在重视内部岗位的轮换和交流的同时，也应正确对待员工的跳槽行为。 3 人力资源管理如何与企业战略匹配 3.1 人力资源管理的重新定位 人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的 资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统 金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管 理的战略性定位研究。 3.1.1 传统人力资源管理所面临的挑战 马托森、杰克逊等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论 述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问 题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维·沃尔奇等基于组织面临全球经济、如何维持 自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源 管理就必须要克服来自 8 个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化； 以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新；组织再造和重组。 3.1.2 对人力资源管理职能的“战略性定位” 基本的观念是：当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”。马托森从三个方面论述 这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本 系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、 生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实 现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合 的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管 理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、专案、实践和过程，认为每个部分都 5 是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔奇则提出人 力资源管理“战