人才梯队培养计划执行方案

1 / 9 目 录 一、后备人才梯队建设概要 2 （一）建设类别 2 （二）建设目的 2 （三）建设原则 2 （四）组织形式 2 二、后备人才梯队建设程序 3 （一）战略地图 3 （二）甄选程序 3 （三）梯队对照表 4 三、后备人才梯队建设培养实施 . 5 （一）培养原则 5 （二）实施方式 5 （三）内容来源 6 （四）培养内容 6 （五）过程管控 7 （六）培养考核 7 四、后备人才梯队建设激励 7 五、退出及处罚机制 . 8 六、费用投入及约束机制 8 七、补充内容 9 八、附件 9 2 / 9 xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥 xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3 / 9 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 个人报名 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中层后备人才库 该层级的培养计划、 考 核、评估 不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任中层职位 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 合格，上岗 个人报名 资格审查： 任职资格、 专 业考核、民主评议 不合格，退回 高层后备人才库 合格，入库 该层级的培养计划、 考 核、评估 不合格，出库 出任高层职位 资格审查： 任职资格、 专 业考核、民主评议 合格，上岗 不合格，出库 现职高层 该层级的培养计划、 考 核、评估 不合格，出库 4 / 9  专业、敬业、效率  学习、开拓、奉献、品质  智慧、监督力、自信、主动积极、果断 2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节：  基本资格条件筛选【人力资源部组织】  职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】  能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院 MBA 案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA 平台公示，且公示时 间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/副经理 名额（上限）  8 人（含）以下的部门：1 名  8 人以上的部门： 2 名 8 名 资格条件  大专毕业 5 年（含）以上  本科毕业 3 年（含）以上 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 考核 1、 阶段考核， 取消不合格者梯队资 格 2、 其他关键岗位考核优异者后补之 1、 阶段考核， 取消不合格者梯队资 格 2、 公司其他中层人员考核优异者后 补之 晋升/晋级 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 5 / 9 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划， 计划的制定必须遵循以下原则： 需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、 培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、 行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培 养 类 别 培养 方式 学习 方式 考核方 式 说明 中 层 梯 队 高 层 梯 队 现 职 高 层 教 育 培 训 课堂 培训 公司 安排 个人 选择 学校 组织 《培训 总结 表》 、 转 训次数 及质量 考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相 关课程的集中学习与研修。 ● ● ● 学历 提升 课程 研修 个人 选择 提交毕 业证/结 业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培 训学习活动，包括各种学历提升和课程研 修班如 EMBA、MBA 等，外部专业机构组 织的公开课、论坛、交流会等。 ● ● 外部 考察 公司 安排 提交考 察报告、 转训次 数及质 量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参 加相关的考察、参观、培训、交流等。以 此增强对标杆企业的学习、增长职员见 识，促进各项创新实践在公司的落地。 ● ● ● 个 人 提 高 交流 研讨 公司 安排 个人 选择 提交研 讨报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创 新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与 分享。 ● ● 书籍 阅读 个人 选择 提交读 书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍， 获取各方面知识、技能及素养的提升 ● ● ● 6 / 9 资格 认证 个人 选择 提交资 格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 导 师 辅 导 一带 一 导师 辅导 公司 安排 个人 选择 提交导 师辅导 记录 “一带一”，即每名管理人员至少带一名 直接的下级人员，同时，另一方面每一名 员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 ● ● 高层 示范 公司 安排 提交谈 话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈 话 ● ● 行 动 学 习 工作 历练 公司 安排 提交报 告、心 得、 案例 或考核 表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实践 相互结合，同时通过发表工作实践案例检 验其学习成果。主导工作项目次数原则