2018年绩效管理制度
***实业有限公司个人绩效管理制度 ******实业有限公司实业有限公司 绩效管理制度绩效管理制度 二〇二二年四月二十七日二〇二二年四月二十七日 ***实业有限公司个人绩效管理制度 目录目录 1.0 目的3 1.1 保障战略目标达成 .3 1.2 建立规范的绩效体系 .3 1.3 提供加强沟通的桥梁 .3 1.4 提供决策依据 .3 2.0 适用范围3 2.1 适用范围 .3 2.2 不适用范围 .3 3.0 个人绩效管理内容3 3.1 个人年度业绩合同（考核表） .3 3.2 绩效目标设定 .3 3.3 绩效评估周期 .3 3.4 绩效结果计算 .4 3.5 绩效评价结果应用 .5 4.0 个人绩效管理流程5 4.1 计划制定 .5 4.1.2 年度绩效计划 .5 4.2 绩效沟通与辅导 .6 4.3 绩效评估 .6 4.4 申诉及处理 .7 5.0 兑现发放时间8 6.0 附则8 附件 1：年度个人业绩合同（PBC）13 附件 2：年度个人业绩合同评估汇总表15 附件 3：月度/季度业绩评价表（业务目标与管理目标） 16 附件 4：员工绩效改进计划表18 附件 5：业绩性指标——潜力性指标象限图 19 附件 6：绩效考核申诉和申诉处理记录表20 ***实业有限公司个人绩效管理制度 1.01.0 目的目的 1.11.1 保障战略目标达成 1.21.2 建立规范的绩效体系 1.31.3 提供加强沟通的桥梁 1.41.4 提供决策依据 2.02.0 适用范围适用范围 2.12.1 适用范围 公司各中心、部门、各项目公司所有正式员工 2.22.2 不适用范围 集团董事长 试用上岗未转正或尚未安排具体岗位的人员（试用期进行考评做为转正依据） 考核期休假、停职时间大于或等于考核周期的 1/2 者 其它公司规定的特殊情况 3.03.0 个人绩效管理内容个人绩效管理内容 3.13.1 个人年度业绩合同（考核表）个人年度业绩合同（考核表） ***以个人业绩合同的形式（简称：PBC)，通过自上而下地由管理人员与员工签订 PBC，将公司及各一级部门的年度目标年度目标逐级分解到每个员工，从而实现组织绩效和 个人绩效的有机联结。具体 PBC 格式见附录 1：年度个人业绩合同（PBC）。 3.23.2 绩效目标设定绩效目标设定 3.2.13.2.1 目标设定原则：具体化、可衡量、可实现、目标相关联、时效性 3.2.23.2.2指标选择 在 PBC 中，应根据不同目标设定目的和要求，分别选择相应的绩效指标（试 行期暂时由部门负责人和当事人协商确定，报人力资源备案） 3.33.3 绩效评估周期绩效评估周期 绩效评估和考核：非年薪员工按月度进行业务目标评估和考核，年薪管理人员月绩效评估和考核：非年薪员工按月度进行业务目标评估和考核，年薪管理人员月 度、季度评估，年度考核兑现。度、季度评估，年度考核兑现。 3 ***实业有限公司个人绩效管理制度 3.43.4 绩效结果计算绩效结果计算 3.4.13.4.1 绩效评估权重分配 权重表示该目标在岗位业绩合同中的相对重要程度； 行政人力中心每年度制定具体的权重分配比例，指导各一级部门年度绩 效评估结果计算； 3.4.23.4.2 月度绩效考核得分的计算月度绩效考核得分的计算 每月由员工先自评，部门负责人与员工沟通后将评价结果提交人力资源，人 力资源核查后走签批流程，经批准后兑现。（详见《月度 /季度绩效指标评 价表》 ✓若部门或个人绩效考核得分低于 50%，当月将不计发绩效奖金。如年度考核 得分低于 50%，年度将不计发绩效奖励。 ✓若部门负责人和员工个人因主客观故意或过失造成重大事件（包括公司负 面信息、造成公司财产损失等不良后果），当月绩效实行一票否决，计零 分。 3.4.33.4.3 年度绩效计算年度绩效计算： 具体表格见：附录 2：《年度个人业绩合同评估汇总表》 年度对员工的综合绩效评估等级分为四级，分别对应不同的等级描述。 绩效绩效 等级等级 PBCPBC＝＝A A 定义定义 非常出色的年度顶 级贡献者 出色的高于平均的 贡献者 取得杰出的成果； 描述描述 业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远 超出绩效目标； 工作范围和影响力超越其工作职责； 绩效表现超过多数同事，总是能达到或有时超出绩效目标； 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积 PBCPBC＝＝B B PBCPBC＝＝C C胜任的贡献者极性水平。 基本能达到或有时超出绩效目标； 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责 PBCPBC＝＝D D 需要改进提高的最 低贡献者 但水平较低或成果较差； 并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极 性。连续的 PBC=D 绩效是不可接受的，需要提高； 年度强制分布比例年度强制分布比例 部门考核等级的控制比例部门考核等级的控制比例 4 ***实业有限公司个人绩效管理制度 等级等级 控制比例 A A 20% B B 30% C C 40% D D 10% 3.53.5 绩效评价结果应用 针对 PBC 各等级员工，应分别采取有针对性的管理措施，以保证员工绩效、能力 的持续提升。年度综合评估结果可以作为员工岗位晋升、培训发展、薪酬分配的 依据，具体见：附录 5：业绩性指标---潜力性指标象限图 4.04.0 个人绩效管理流程个人绩效管理流程 绩效管理是一个完整的系统（实质是一个 PDCA 循环），通常分为5 个步骤：绩效计划 →绩效沟通与辅导→绩效评价→绩效反馈与申诉→绩效应用。 4.14.1 计划制定 4.1.2 年度绩效计划 每年 1 月 30 日前（具体时间根据安排），各中心、各部门、各事业部公司根据公 司年度目标及重点工作安排，提出本中心的年度业绩目标和管理目标（包括 KPI、 关键绩效指标），报分管领导初审、修订，然后报绩效管理领导小组审定。 4.1.24.1.2 各中心（负责人）的季度绩效计划各中心（负责人）的季度绩效计划 计划上报时间：每季度结束的最后一周内制定，并报绩效管理委员会审定。 各中心的季度绩效计划，则视为本中心负责人的季度绩效计划。 4.1.34.1.3 员工的月度绩效计划员工的月度绩效计划 中心总监以下员工，在月度最后一周内将计划进行分解（上下级共同会商），形 成员工的月度绩效计划，报行政人力中心存档，按月考核。 4.1.44.1.4 绩效计划填报要求绩效计划填报要求 制定绩效计划时，应分清主次，明确关键目标或任务，尽可能制定量化指标，并 确定各项指标（任务）权重及完成时限。 4.1.54.1.5 绩效计划调整绩效计划调整 各中心的绩效计划若因重大变化需要调整，由中心提交修订调整表，报行政人力 中心备案（重大计划调整需报绩效管理委员会或其指定人员审批）；员工的绩效 5 ***实业有限公司个人绩效管理制度 计划调整由各中心负责人调整 ，报行政人力中心备案后执行 4.24.2 绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导 4.2.14.2.1 辅导流程 （1）每月度、季度末召开绩效沟通会； （2）每月、季度各级管理人员与按照月度考核的直接下属进行一对一绩效 辅导，共同反馈上月
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