国有企业的七大组织弊病与解决之道

国有企业的七大组织弊病与解决之道 文/和君咨询高级咨询师 李南木 十八届三中全会提出进一步深化改革，并指出经济体制改 革是全面深化改革的重点。与此同时，国企的发展模式创 新、管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的 改革势必要求组织的活性，原来旧体制下的组织形式已经 不再能适应新的战略要求，这就要求组织变革需与改革创 新并行。 老国企由于体制机制问题，充满着浓郁的计划经济与官僚 主义，特别是规模相对比较大、历史比较悠久、时代感比 较强的典型国企，在比较长的发展历程中，有着不断的业 务结构变革及新业务的注入与重新组合。与此同时，随着 同行业民营企业的崛起或者大行业衰退，不少国企面临激 烈的市场竞争甚至生存危机，倒逼着国企改制势在必行， 在踏上改革创新征途的时候，原本的组织结构已阻碍了其 进一步发展，组织变革更是必走之路。 组织简单来说就是组合证明和实现企业存在价值的所有资 源和能力。从管理学角度分析，结构效率大于运营效率， 首先是组织结构搭好了，管理才能跟得上，运营效率才能 提升，所有解决运营效率问题首先是要解决组织效率低的 问题。目前大多老国企都面临着管理建设滞后于业务发展 的问题，管理改革不是局部解决和改善一个特殊问题，而 是需要从组织建设的角度去系统地考虑。 通过对很多典型大型老国企的组织现状诊断研究，都有着 大致相同的组织通病，综上所述，可归纳为七大弊病，这 里称之为“老国企病”。 病症一 “目标不明症” 缺乏明确导向，组织与战略脱节，组织不能支持战略发 展，处于杂糅状态。以职能为主导，而不是以市场、客户 服务以流程为主导。 病症二 “管控不灵症” 企业的管控模式不清晰，决策职能、执行职能与监督职能 三者的权利不分，管理失控，监督过于形式化，缺乏监督 机制和内控体系。 病症三 “臃肿僵硬症” 组织不精简，管理层级过多，结构臃肿，机体僵硬，决策 复杂，行动迟缓，部门职能重叠交叉。 病症四 “反应迟钝症” 高度集权，信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，信息 流通不畅，信息数据不准确，各机构体系相对孤立，信息 封闭，组织系统的效率很低。 病症五 “混乱失调症” 组织杂乱，业务关系混乱，职能分配不对等，组织功能缺 位，权责界面不清晰，职能混淆，权责不唯一，多头管 理，责任推诿和扯皮，协调困难。 病症六“思想僵化症” 自上而下的指令性执行工作，习惯等待上级安排工作，缺 乏主管能动性，安于现状，缺乏进取精神，墨守成规，缺 乏创新精神。 病症七“联邦官僚症” 官僚主义作风，人治而非法治，利益板块化，“山头主义”， 各部门各自为政，形式重于结果，“论资排辈”，干部能上不 能下，冗员情况严重。 在组织变革的进程中，治疗上述的组织“老国企病”，需要在 满足企业现状接受力的基础上，结合当前流行的组织设计 理论与标杆企业案例，选择适合企业发展的组织结构形 式。这里就以多种不相关产业的多元化运作的大型国企为 例，通过研究分析，在实施步骤需要考虑多种因素，照顾 到多方诉求，组织变革中的各种关系是相互影响和制约 的，解决问题的方案也需要各种支持与依托。 解决“目标不明症”的问题，首先需要成立战略规划发展中 心，确定企业自己的战略规划，明确企业在未来几年的整 体发展目标，以及目标对业务延展步骤和方向的要求，从 业务发展现状向未来战略目标发展的过程中，需要组织能 力、人才队伍、管理体系建设相应配套体系的支撑。从而 在现状的基础上，根据战略规划，得出发展对组织建设的 要求。一个良好的组织管理体系不仅要满足企业的当前发 展需要，同时也要顺应企业未来的发展要求，在优化当前 组织内部效率的同时，需要推动组织在内部结构、人才队 伍建设、管理体系建设上不断升级。 解决 “管控不灵症”的问题，构造三层次运行结构，搭建三 级管控管理平台，形成集团总部是投资决策中心、战略业 务单元 (SBU)是经营决策中心、经营单元是经营执行中心的 事业格局，明确界定三个层次的责权利关系。同时强化对 权力的制约监督，确保各机构按照既定权限和程序履行职 责，将“决策、执行、监督” 三权分立归属，根保证权力相 互监督的部门不融合到一个部门里。依据各产业股本结 构、发展状况、业务组合中的战略地位、资源能力储备及 发展阶段不同，采用复合式管控模式。 解决“臃肿僵硬症”“反应迟钝症”的问题，具体操作中势必需 要精简机构，压缩管理层次，优化机构设置和职能配置， 精简统一效能，对公司各个机构、部门重新组合，据职能 相似性、业务的雷同性、共性和重合性合并或拆减一些部 门，形成所谓“大部制”结构，呈现扁平化组织，同时建立对 等的权责利体系，打破部门界限，建立交叉合作关系，形 成蛛网式结构。同时可以采用“倒金字塔”型的自主经营体结 构，发挥人的积极性。可采用事业平台的组织设计思想， 建立事业平台制，打通界限，绕过原来的中间管理层次， 直接面对顾客和向公司总体目标负责。 解决 “混乱失调症”的问题，则需要加强协调，注重整合， 比如成立专业委员会及集团职能中心，采用矩阵式组织结 构管理模式，保证政策整体性，同时体现职能专业化。采 用“矩阵式”组织结构，全局利益出发，统一决策，促进各事 业部之间的沟通协调合作。在管理职能的界定上，组织结 构要解决权利和责任的相互关系，最重要的是组织结构必 须保证权力和责任是匹配的，在内部管理上，要做的其实 就是责任、权力、利益的分配问题，也就是说，在授权 时，要求责任、权力、利益是对等的。 解决 “思想僵化症”的问题，就需要采用阿米巴经营理念， 实现内部市场化。同时划分战略业务单元 (SUB) ，协调控 制下的分权运营模式，集中决策，分散经营，下放更多的 经营决策权给战略经营单元（SBU)，使各 SBU 发挥经营管 理的积极性和创造性。各 SUB 之间可以共享基础服务平台 以及创造对用户有价值的整合服务，在一个大平台下充分 发挥整合优势，实现透明、开放、协同及分享，发挥团结 合作优势，消除人浮于事的现象。培育产业链，物种多样 化，构建事业平台，形成“开放协同，产业共赢，平台化， 数据化”格局。同时可以尝试运用“倒金字塔”角的自主经营 体结构,充分调动员工主观能动性。 解决 “联邦官僚症”的问题，建立考核机制与激励机制，推 行企业内部市场化，建立干部管理体系，并加强企业文化 建设，建立规范的制度流程体系，构建事业平台制的柔性 组织，SUB 之间相互配合、协调，共享基础服务平台，在 一个大平台下充分发挥整合优势，实现透明、开放、协同 及分享，发挥团结合作优势，消除人浮于事的官僚作风。 在组织变革过程中，需要多措并举，合力推进，各种方法 互相配合运用。如“矩阵式”“SUB”混合应用。“矩阵式”与 “SBU”的结合形成了开放协同、产业共赢的事业平台。增加 了各 SUB 的自主权，也增强了各自的进取精神，激发激 情、快速响应，更具分立化和独立性，形成内部组织外部 化和内部市场化。同时“矩阵式”可以弥补事业部制重复设置 职能部门的缺点，使结构更扁平化，减少冗余职能，撤除 事业部下职能结构，以形成内部规模经济效应。 同时需要配套改革体制支撑，进行一系列配套改革，如构 建阿米巴组织。各 SUB 之间可以形成内部交易，由此而增 强企业活力，促进企业的全