华美金属板材集团考核绩效管理制度手册金牌

绩效管理手册绩效管理手册 编制审核审批批准 谭文平、蔡巍冉斌朱玉梅张崇弟 第一部分：绩效管理制度 1 1 绩效管理宗旨绩效管理宗旨 1.1 为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有 效实施，特制定本制度。 1.2 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI 和 CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、 基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。 1.3 本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理；已经授权独 立经营的分支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受集团 绩效管理、薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。 2 2 绩效管理的原则。绩效管理的原则。 公司进行绩效管理的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。 2.1 稳定原则：公司在确定了 KPI 和 CPI 指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本 不会发生大的变化，保持相对稳定。 2.2 自主原则：公司只对部门的 KPI 和 CPI 进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级 分配的主要依据。二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一起制定部门，并由人力资源部组织 审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。 2.3 公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共 同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 2.4 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观 的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 2.5 参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自 评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 2.6 回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 2.7 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或者向企划质控部申诉。当部门的考 核指标因为其它部门或岗位的原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，受影响部门可以在考核前 10 天提起申 诉。 2.8 激励原则：各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。 2.9 过程原则：企划质控部对各部门的绩效进行必要的过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作为最终考核评价的 重要依据。 3 3 绩效管理体系建设与推进绩效管理体系建设与推进 3.1 人力资源部及企划质控部是公司绩效管理体系的设计、管理、维护部门，企划质控部是绩效管理体系的推进和实施 部门，其它各部门负责绩效管理在本部门内的具体实施。 3.2 企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI 和 CPI）的建立和组织绩效考核；各副总及各部门 负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核。 3.2 人力资源部负责绩效管理技术支持和辅导、员工绩效成绩的统计与运用、基层员工个人考核投诉处理等。 4 4 薪酬考核委员会和薪酬考核委员会和 CPICPI 专查组。专查组。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬考核委员会和专查组。 4.1 薪酬考核委员会的构成如下：绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、 人力资源部经理等组成。其主要职责有： 4.1.1 根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策； 4.1.2 对绩效考核工作定期进行评估； 4.1.3 对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决； 4.1.4 确定公司中高级管理人员（B（含）级以上）的薪酬水平。 4.2 专查组成员由企划质控部提名，管理副总批准。其主要职责有： 4.2.1 专查组在企划质控部领导下，定期/不定期负责对各部门进行 CPI 指标的考核。 4.2.2 负责 CPI 指标系统的不断完善和改进。 4.2.3 负责部分 KPI 指标资料的信息采集。 4.2.4 负责监督各部门内部考核的公平，公正，真实性。 4.2.5 负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。 5 5 绩效管理体系的主体思路绩效管理体系的主体思路 5.1 原则上所有部门的绩效考核成绩都由 KPI 考核成绩和 CPI 考核成绩两部分组成，KPI 的基数是 100 分（部门实际获得 分数的区间为 0～150 分） ，CPI 的基数为 0 分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为30 ～0 分） 。当某些部门 没有 KPI 时，CPI 的基数是 100 分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为 0100 分） 。 5.2 企划质控部根据各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度绩效考核分数和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩 效薪酬。部门经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人绩效进行绩效薪酬的二次内部分配，交相应副总审批后并将 分配结果交人力资源部。 6 6 战略地图绘制战略地图绘制 6.1 在公司企划质控部的组织下，公司薪酬考核委员会和战略委员会每年 10 月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平 衡计分卡的四个纬度(财务，客户，内部流程，员工成长)建立公司下年度的战略主题。 6.2 战略主题框架建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。 6.3 战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。 7 7 战略主题分解与指标建立战略主题分解与指标建立 7.1 战略主题的分解要求在每年 11 月中旬完成， 由企划质控部组织相关部门利用鱼骨图工具， 并结合关键事件法、 PDCA 等工具分解战略主题。 7.2 战略主题分解结束后，要利用 QQTC(质量、数量、时间、成本)模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。 7.3 运用鱼骨图等工具分解形成各部门 KPI 后， 由企划质控部组织各部门制定各 KPI 的指标定义， 并建立 KPI 年度识别表， 最终形成公司年度 KPI 指标辞典。 7.3.1 公司 KPI：由公司高层管理人员根据公司年度目标框架中财务类战略主题来制定。 7.3.2.部门 KPI：部门级 KPI 来源于部门承担的公司年度战略主题，是公司年度战略主题在部门的具体体现和实施 KPI。 7.3.3KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。 7.3.4KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI 应在形成同时由企划质控部依战略目标每年定期组 织制订季度分解。 7.4KPI 建立过程应注意的问题 7.4.1 对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义