最新总经理年度工作总结三篇

总经理年度工作总结三篇 管理有问题，合作方有意见，员工有建议，没有一个良好有效的 反映和申诉渠道，从而无法与主管部门或公司领导建立衔接，信息无 法有效传递，方案提案无法上报，导致问题一直存在或重复产生。从 而积小成多，本来是小问题，却因处理的不及时，形成大问题而变得 更加棘手，更难解决。 20 xx 年，我们可能有 2-3 个新增项目要正式 启动。项目任务的加重以及公司提升经营管理的内在需求，都促使我 们要下定决心快速的做出相应的变革，对于以上各类问题进行整理、 整顿、解决。我们要逐步建立起系统的管理体系， 加大规范管理力度， 理顺各业务流程，强化各部门职能管理，明确各岗位职责，切实体现 各司其职，各负其责。要做到工作有计划，方案有分析，执行有标准， 过程有监督，结果有总结。具体要求是： 一、完善组织机构设置 组织改革迫在眉睫， 势在必行。 根据机构设置的战略领先性原则， 我们的机构改革必须以公司现状为出发点，以未来发展为着眼点，以 科学有效为关键点，建立以基于目前公司经营管理需要，放眼公司战 略规划及未来发展的发展型组织机构。 目前， 机构设置已经初具雏形， 但仍然需要进一步作充分的研究、讨论、验证，必要时也要各部门负 责人参与进来，充分听取你们的意见、建议，以便各职能部门能明确 公司的战略规划和发展目标，同时进行战略目标分解，促进各部门更 好的规划、执行本部工作任务，从而更好的理解、支持、适应并推动 公司整体管理的提升。 二、加强业务流程建设 公司的业务流程建设，应由业务主管部门为主导，由行政部门来 组织，业务关联部门来协助，通过共同研究讨论、共同配合来完成流 程建立。 最终把各个关键业务流程综合起来， 编制公司业务流程手册， 今后一切工作按照流程、程序来推动。 三、深化制度建立与职能职责划分 对于公司的基本管理制度，主要以行政部为主导，其它关联部门 积极配合来完成。即由行政部提出方案，关联部门给议案，共同研讨 以定案。而对于业务模块应建立的制度，原则上由各部门提供方案， 由行政部审核，经董事长、总经理审批后执行。行政部应与各部门沟 通，明确需要建立的制度方案，并列明清单，作出制度建立计划，有 步骤的制订与推行。 同时，各部门的职能、各工作岗位的职责，要建立系统的工作说 明书予以清晰划分，要明确各岗位任职资格和工作标准以及绩效考核 要求等，一定要落实到部门，具体到岗位。 四、强化项目管理与技术管理 1 根据新的组织机构，公司的工程项目原则上由工程部和房地产项 目部分管，项目开发和工程技术则由总工室统一管理。工程部主要负 责市政道路改造类项目管理， 房地产项目部主要负责地产类项目管理， 总工室主要负责工程项目的前期开发管理及项目技术标准建立、技术 支持和工程项目的预决算， 各项目的财务管理由公司财务部统筹管理， 项目部财务人员归口公司财务部直属领导。今后， 各个项目在投资开 发前，一定要由总工室、开发办主导对项目进行充分的调研与论证， 要对项目的地段信息、市场调研、实地勘察、项目定位、产品设计、 经济分析等方面进行综合的分析验证后，编制生成项目开发报告书与 项目经营计划书等可行性分析报告，上报公司以做出正确的决策。 当然，在原有的项目施工过程中，因为综合方面的原因，我们还 有许多具体的、紧急的工作需要去解决落实：如207、208、209 项目 的征地和拆迁等问题，需要我们拓宽思路，改变方法，转变形式，以 得出更具有可操作性的解决方案。 五、建立有效沟通渠道 有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司 信箱等。今后，原则上要求公司例会至少每月召开2 次，由总经理主 持;部门例会至少每周 1 次，由部门负责人主持;专题讨论会应根据管 理需要，由业务主导部门人员负责组织关联部门人员召开，以及时解 决处理问题。而项目部还应该形成每日早会、晚会的习惯，早会利用 简短的时间简要的布置当天工作、明确标准要求和提出注意事项，晚 会则简要总结当天的任务完成情况， 分析存在的问题及得出解决方案。 所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人，对会议决议事项一 定要有专人跟进过程及结果。 我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码，进一步 拓宽沟通渠道，丰富沟通方式。员工有意见申诉的，有合理化建议提 案提报的，都可以通过以上途径办理。 六、切实提高执行力 执行力是检验组织工作的唯一标准，执行结果是检验执行力的唯 一标准。现如今，我们已经具备了较好的工作条件和环境，公司可以 提供充分的财力、人力、物力支持，今后流程、制度等都会进一步完 善。但是，仅有这些远远不够，目前我们许多工作，并不是没有要求 和规定，但就是因为执行不到位，才没有达成预期的目标。所以没有 执行力， 一切等于零， 注定得不到好结果!有执行就必须有监督。 今后， 我们将推行部门负责制。各项工作的执行，要形成以部门负责人为主 要责任人，以项目执行人为第一责任人，以总经办、行政部为主要监 察责任人，进行综合管理，对工作计划与实际进度进行实时监督，确 保执行到位，目标达成。如果未能按时按量按要求完成工作任务目标 2 的，必须要对相关责任人进行问责。 提高执行力，一是需要组织和管理体制支撑，二是靠监督机制的 督促检查，但更需要各部门和员工个人的自动自发，以高标准、严要 求来规范和自我约束，达成自我提升! 七、提升员工福利水平，加强企业文化建设 公司得到了发展壮大， 一定会让我们的员工分享胜利成果!创建互 利共赢平台，提升福利待遇水平，建立职业发展通道，以公司与员工 的战略合作伙伴关系共同推动公司的进一步发展。 今后，我们将有针对性的开展业务技术培训、管理技能开发等培 训项目，以内部培训和外部培训相结合的形式开展，以提升员工的专 业能力水平，辅以科学的职业生涯规划，实现个人自我实现的需要。 同时，通过外来优秀人才的引进与培养，带来新的理念，借鉴新的方 法，注入新的活力。 而公司的企业文化建设也需要进一步建立与完善。企业文化是企 业长远发展的信念支撑和精神支柱，也是员工达成职业化修炼的有力 支持。我们要逐步确立企业宗旨、企业精神以及价值取向和CIS 识别 系统，以提升公司形象，使客户认同公司的产品与文化。同时通过不 同形式的活动开展来活跃公司经营管理氛围，加强部门之间、人员之 间的沟通与合作。这些方面公司都已经有了初步的规划，并将编制形 成系统的 《企业文化手册》 ， 经过研究讨论成熟后将逐步有序推行实施。 总而言之，20 xx 是公司的管理年、制度年、流程再造年。公司要 在今年达成两个统一：一是公司战略规划方向与部门工作任务目标要 达成统一;二是工作程序流程管理和人力资源管理要务实的达成统一。 根据“木桶原理” ，只有整体管理水平提高了，公司才能可持续的良性 发展，否则管理的短板必将拖住发展的后腿。 展望 20 xx，公司将面临更多的机遇和挑战，做大做强之路，我们 任重而道远。我们需要进一步优化资源整合，提高经营管理水平，强 化员工专业能力，提高执行力，提升团队核心竞争力。当然，细节决 定成败。我们既要从大处着眼，更要从小处着手，从日常工作的点滴 做起，做好身边的每一件事并坚持下去，通过量变的积累达到质变的 升华，我们一定能一步一步的达成理想