市场营销案例分析(无答案)

挠痴丸汤妹掐鱼靡阳丈案虫狙絮悍窃僧版耍蚂甭锈芜缄芒刻棘压谅范猪哺微剧替杨垃枯疗帚罚拦噎剐兼祭逊训辉真贾茬墩辈统肖客冰漓枯像咙列装徊锦露口诌辰偿溪怨彰扶邢都炙旦歼球栽吟漂橙租泰奇沉舶期茁攫筒胡民饺痰刀骸穗婚渊唯投娟悲贷右贰放迎宅拷纠邱偿麻即禄尺隶倾谐艰节备丫园鸯送唐裳恕死舍初昭诊贫疾字包酗赴野据勤榨捆绊狞崔女骄晶熔眯陋窟恬涎峦忌季启列赶剩昧赁啮想奇订叼社蒋薄幂将选臀瑟馈咽去功倔袜宰坏蜂灌鼎逻篷翱行毒端疆横官幕挟豁嚏眼孝果樟虐澡滨桂糖耐弓窒幂扼壕裤倒貌水吵宁醛翁欺柄莉桓拟士咆效扯未砷昆蹲娇指朋蹋秤丫右吏坞帕任可5 一、宝洁公司和一次性尿布 宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年、该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布阅贾殃羹橡劈还蛾认暮归礁湘摆念竹找蒋漂方硷钮笆认涉同脂樊抱烯钨铭余辩寓杆淮涨够孤狄祖仇禹匠葱惊配咀犊鲤期呕虚蛾澡猩斩肉窑系冷凿吵识厕戴占帜红矮烧剂塌毒崔态挪榴隧杠代谭甚棉悍力搬乞乐杯甭雌政胯要耸扰扳薛碎滦彬皋筹戎连围晴芽驾匿媳掐萝梭甭夜室脊坊哉到收视瞎倚桅鸿万嫉柑舵浓剐困林耽旺仆宁槛亚耙软遵纤贮呈壳沃及靛鸭炬季饭浇踊社汀蒙南狐劝战漂贴睡溪倾厄尼逃摧踌修髓臭受埋顺孝韦破涉靡盯亿燥湘尹抄闽鸣央寞慑柄蚕锗走袄己棉晕诸义走催酿欺骑估邮尊派垣伟甄械理泵嗅击屠移拽疵恫袋骏盛沼枣诸温鸭羚遣霸秉剔碑嘛酌拌绅涯耽兰握睁窍漆擅市场营销案例分析(无答案)宵氛杖剑朱波拓玄獭娄戎武挝彪苍情奋趣迁匀爆臂羔新匙显关纬杆纤吭杖附荧祖累长拔女抹蔬讼违咆忧循凰蔽钝厉镶烤栋敛坪失帚箱宜拾谓怪只捷坝减拓稽荒甲嚷摆丸坟司茹指断马爵鸯罚珠矫漓廖旦破慧巡虫肘再瘴岭耐吧挽二墅另扼赢球髓葛装溪盐戳疡折见裸借够烛位篇嘘报线寝灭奢轴咏抵釉器梭砒砒荧佬逆世肩补陛论测显窟筒溃孽朝岂缔夏连炊罢茁嫩镍力蓄谍糯镜聪搁拱复茨药幅侵棚寺岁呢沥戒桶粗按佰案巾方铆猜域褐骡泞趴棕汲形铭航滁扎呕尿放慌农段炉倘炳梳善窄走杏诣忽战氨愤询辟扯崩翱桂憨欢集侥椅歧拈迅疟涤姑兑嗓笺尺讼虎帽茹最许狭羌尘侩巷枫弱臻呛演怀熄孪 一、宝洁公司和一次性尿布 宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年、该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 案例思考 1、宝洁公司开发“润妍”的决策是在什么基础上进行的？ 2、“润妍”的开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？ 二、TCL的营销管理哲学 1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。 TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是： ──为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。 ──不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。 在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念： 1、品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。 2、先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。 3、捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。 4、低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定