《12把砍刀》观后感心得体会

《砍掉成本——企业家的十二把财务砍刀》读后感 李践以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、 支出与利 润”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高利润，减少成本与 增加收入同等重要。不仅如此，李践还就如何减少成本进行了研 究，提出了“十二把财务砍刀”理论。即：砍价专家；砍人手；砍 机构；砍固定资产；砍采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户； 砍日常开支；砍会议；砍面子；砍刀入鞘。在此，我将结合本部 门工作实际，就如何运用好这十二把砍刀，谈一下个人的看法。 一、 全体员工苦练内功，强化节约成本意识。松下幸之助曾说过： “企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪。 ”而企 业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管 理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。 作为企业决策和管理层，要做到手握财务三张表：利润表、资产 负债表、 现金流量表。 第一张利润表， 反映当月一个企业的收入、 利润以及使用情况；第二张资产负债表，看一个公司的健康，就 像一个人的体检表一样，反映公司里面有多少资产，在资产里面 有多少固定资产，多少的流动资产，同时有多少的负债和利润。 这张表一看就能清楚公司从创业到现在到底赚多少钱，这个公司 的资产状况如何， 是固定资产多还是现金流多呢？这里可以看出 他的身体素质，心脏好不好，肾脏健不健康。第三张是现金流量 表，企业现金流就像血液，如果一个企业的血液干枯了，停止流 动了，哪怕所有机能都很健康，也维持不了多久。另外财务有两 个百分比很重要，一个是毛利率，一个是利润率，毛利率是表明 公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利润率是公司的生 命力，这个公司到底创造了多少价值和财富。 成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽 的责任。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以 写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用 水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电 源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对 公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，公司要 完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节 流降耗中提高企业利润。 二、 做好财务预算， 从源头上控制成本。 十二砍刀中的一刀---- 砍预算。所谓 “凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、 砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方 面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定 得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍 预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对 现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在 于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标，应将预算指标 的控制情况作为对各部门年终考核的重要指标之一。 三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天面对的 是第一线的员工，直接面对设备和人员的管理。每天要做的就是 执行公司的各项工作计划及目标。记得看过“细节决定成败”的课 程。虽然里面的内容大多是一些国内外的案例，具体的已记不清 了，但是我始终一直记着这句标题“细节决定成败”这才是做事的 根本。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于 细。 ”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必 须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践先 生所讲的“绩效飞轮”，也无非就是把工作做到实处、细处。工作 中必须不停在做计划、执行、检查、控制（即 PDCA 循环）， 就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍 掉成本中也讲到了很多细节之处，如果不是李践对细微处，对大 局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就 不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做 起，从细微处做起。我们做工作也，对于每一件工作，每一个设 备，都必须要当成艺术品来对待，那我们的工作就做到位了。细 节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个公司的管理水 平，更体现了一个公司的企业文化和价值观。在具体的需求分析 上，我们应以务实的态度，从细处着眼，减少日常开支、会议和 一些形象工程、面子工程，最终减少办公费用 ----砍日常开支； 砍会议；砍面子。 四、整合人力资源，全员竞争上岗。以此来实施“想干事的人 给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战 略。针对公司的情况而言，只有全员竞争上岗，才能把“铁饭碗” 变成“泥饭碗”，增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机 意识。在具体到“砍人、砍机构”方面，我们应该在对编制、岗位 的充分调研的基础上， 本着精兵简政的原则， 对企业多余的机构、 多余的人毫不手软地砍掉。 这样的结果不仅仅是企业减少了成本 的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发 利用而造成的浪费。 那么到底是多了多少人、 谁是那多余的人呢， 这就要求我们从工作分析入手，因事定编，因事定人。工作分析 要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序（步骤）和在此情 况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要 保证：每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工 作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干（任务）事情。 五、盘活现有资源，打造新的经济增长点。即：砍固定资产、 砍库存。在严格控制固定资产的购入及库存的保有量的基础上， 对于已经购入的固定资产和已经在藏的库存，我们应该着力于让 他们投入使用，打造新的经济增长点或至少不再部门间重复购 买。公司应有专门的资产管理中心，对公司各部门购入的固定资 产、库存配件的使用与在藏情况，做到心中有数，需要的时候能 够及时协调、调配各部门间资产在公司范围内使用，提高资产利 用效率。这样不至于今天甲部门因某种需要打报告购入某设备， 却只是偶尔使用，大部分时间闲置，而以后的某一天乙部门也只 是偶尔用到该设备却又打报告另买。 六、规范采购程序，减少采购费用。即：砍价专家；砍采购成 本；砍刀入鞘。对于必不可少的经审批后的采购项目，我们应该 对具体采购的每一个环节“砍价”，确保采购费用尽可能的低。在 这些方面建议公司各部门每月在规定时间内报送下月采购计划， 公司有关部门审核批复后由采购部门统一购入， 尽量减少采购出 行的次数，节约采购费用的支出。当然，一些紧急的采购项目经 审查后也可不必等到集中采购时间先行采购。另外，大的项目可 以采用招标议标，经常性的项目可以采取定点直供。如果工作做 得细致，通过招标议标及直供送货，可极大地节省采购费用。 七、培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是 应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应 该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果 断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣 质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在 浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻 找后备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危 机感，做我们的产品是给他挣钱的，他应该对我们的品牌感激， 而不是让他感觉到他