“三基”、“三全”、“四化”

“三基”、“三全”、“四化” 334 工程：三基、三全、四化 三基：基层、基础、基本功； 三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理。 四化：专业化、标准化、数字化、精细化。 通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质，固 本强基、提质增效 2019 年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工 程（“三基”、“三全”、“四化”）和目标管理，全面系统提升管理品质， 努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。 “334”工程指导原则 纵向坚持分级建设 “334”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目，每一层要实 现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。 横向坚持分类建设 抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建 设目标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质 化、安全本质化、员工培训全员化。项目管理分项建设围绕项目管理 模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工 工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化， 分项实施。 “334”工程总体要求 做好组织筹划 尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进 思路、目标、措施和计划，每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三 全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估，每年进行一次“334”工程 的管理审计，年底进行考核并开展经验交流专题会。 加强思想引领 把统一思想认识摆在“334”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、 文化认同抓起，重基层、抓基层、帮基层，深化抓“334”工程就是抓 利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念，确保步调一致。 重基层，强基础，苦练基本功 强化基层能力建设 （1）加强基层班子建设 打造“四型”组织， 不断提升企业治理能力。 各级班子要主动深入基层， 畅通基层的意见表达渠道，拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解 决问题，切实调动基层的能动性和创造性。 （2）提升综合素养 围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关，打造忠诚、干净、 创效、 担当型组织， 实施竞聘上岗、 持证上岗， 提升各级的政治素质、 创新素质和专业素质。 （3）全面提升能力 着力抓好基层职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控 制能力提升，重点突出项目组织、要素管控、工艺优化和班组建设。 夯实各项基础工作 （1）强化制度建设 加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定、学习宣贯，坚持依 法依规治企，定期开展制度适应评估检查，管理中的好经验好做法及 时固化为制度体系，打造制度治理公司。 （2）动态优化流程 以简约高效、风险可控、责任明确、结果可溯为导向，不断梳理、优 化、调整与再造各项业务和管理流程，切实做到职责、机构、编制、 人员“四到位”。 （3）扎牢各项管理基础 各项管理工作要善于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题 标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化，又叫“五化转换”。突出 抓好项目管理，召开项目管理专题研讨会，研究共性问题，总结成功 经验，制定《企业级项目管理办法》，明确公司总部、事业部、各单 位对于项目的分级分类职责和管控重点；完善直属项目管理制度，健 全技术、安全、质量、成本等方面管控体系。 抓实“三全”管理 全面预算突出系统性和功能性 （1）各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向 责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系 与结构。 （2）要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控。 （3）充分利用信息化手段，实现全面预算的事前准确预测、事中实 时跟踪、事后深度分析，着力提高全面预算管理信息化监控水平。 全成本核算突出准确性 （1）立足全成本管控，持续完善各层级成本费用的核算体系，树立 精细化管理理念，力求数字准、分摊准。 （2）各单位要强化全成本动态管控，统筹三项费用使用计划，制定 并落实相应的成本费用考核评价及奖惩措施， 定期开展成本费用核算 分析和纠偏处置。 （3）项目管理要构建从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算 的项目全流程成本管控体系，实现核算及时规范、结果真实准确，达 到管控目标。 全面绩效考核突出价值导向和差异性 （1）发挥绩效考核的“指挥棒”作用，按照年度考核和任期考核相结 合、过程评价和结果考核相结合的考核模式，建立与国资国企改革相 适应、与公司发展战略相统一的系统化、差异化、精细化的组织绩效 考核体系。 （2）突出绩效的公平和效率，建立以价值创造为导向的员工绩效考 核体系，加大薪酬向关键岗位、核心员工倾斜，实现多劳多得、快劳 多得、好劳多得、省劳多得的目标。 全员全范围落实“四化”要求 专业化是干好一切工作的最基本要求 （1）专业素养就是把单项能力做到极致，把一件事情做到全面、深 入、规范、细致；专业化首先把事情做对，再把事情做好，突出做好 “五化转换”，才会有高效率与协同的基础。 （2）每个岗位、每个环节都应努力做到尽善尽美，不留尾巴，环节 与接口界面避免返工和减少重复劳动。 标准化是提高企业运营效率的关键 （1）各单位、各部门要结合自身职能定位，围绕产品、服务、技术、 装备、管理五大领域，建立各项工作的标准化体系表，明确“标准的 标准”，并按照可测量、可操作、可检查的原则，细化指标设置。 （2）分类建立标准化管控体系，加强动态监控，做到流程清晰、责 任明确、运行顺畅。 全面数字化转型是弯道超车的决胜武器 （1）一方面推进以成本中心为定位的全面数字化管理。充分依托社 会成熟优质资源，深入实施“穿透工程”三年行动计划，打破“数据烟 囱”和“信息孤岛”，信息化倒逼管理变革、信息化服务管理变革、信 息化巩固管理变革。另一方面推进以利润中心为定位的数字化产业、 产品和服务。 （2）充分依托集团在交通基础设施领域的优势发展信息产业，牢牢 把握全球数字化转型的新机遇，培育物联网技术、打造数字化产业、 产品和服务， 提前布局和引领数字化综合交通基础设施和城市基础设 施。 精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求 （1）在成本控制上，通过建资源库、建共享中心、建责任清单，对 人、财、物、知识信息等进行科学调配，提高资源配置效率。 （2）在亏损治理上，分级建立亏损项目库，今年制定重点亏损项目 专项治理方案，深入开展“八清”工作，即对亏损法人和项目、工程分 包、物资采购、船舶租用、机械设备、外协人员、各类车辆和库存材 料等八个方面进行排查清理，加强监察和专项审计，严控成本支出。 （3）全面加强资产经营，在资产盘活上，开展资产盘活与处置专项 工作。既要精准挖潜，盘活存量，变负为富，又要开放创新，用先进 的市场模式，不断吸引优质资产，放大公司资本，形成高质发展。制 定公司《统贷统还管理办法》，强力解决“存贷双高”问题，统筹安排 资金支付事项，利用多种方式盘活存款和沉淀资金。 （4）在降低带息负债上，要控制信贷规模，把握负债总额，改善负 债结构，严控资本性开支，下决心系统策划好税负过高问题，改善经 营性现金流，进一步增强盈利能力、提高盈利水平，这是今后财务管 理持续狠抓的重点工作。