企业核心能力战略

奥联管理学习小组学习材料奥联管理学习小组学习材料 总第总第4 4 期期 20012001 年年5 5 月月1818日编日编 发发 [ [内部讲义内部讲义 严禁扩散严禁扩散] ] 本期题目：核心能力战略 目。。录： 一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势 二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统 三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新 四、多角化竞争力 五、公司核心竞争力的正确定位 六、公司战略：寻求母合优势 七、跨业务单位建立核心竞争力 八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移 九、作为学习实验室的工厂 九、经营过程中的知识创新 十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用 核心能力战略核心能力战略 奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨 竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill） 是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。竞 争力分析法已成为思考公司层面战略问题的一种有利工具， 我们希望本文能帮助经理们更好地理解用于分析公司战略优 势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来帮助经理人员建立 横跨数个业务单位的技能和竞争力。 返回目录 一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势 SWOT框 架（Strengths,Weaknesses, Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁） 所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁 时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企 业更有可能获得竞争优势。 然而， 在填补 SWOT 分析法造成 的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与 企业资源和能力相关的四个重要问题上： （1） 价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御 威胁能否增加价值？ 如何以新的方式来利用传统实力来开 发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资 源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。企业资 源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显 得有价值。 （2） 稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉 在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资 源不再重要。实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值 的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。 （3） 模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势 的资源和能力很关键。与已经获得资源和能力的企业相比， 不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿 方法来达到竞争均势。 （4） 组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能 力才能使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分 被视为补充性资源。 另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策 的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。 返回目录 二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统 所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正 式和非正式的过程和结构。而且，在每个公司里，我们能够 识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习 投资的领域。显然，学习已在一种相当深的层次上被吸收。 当组织开始着手改进其学习能力时，它可以决定把重点放 在学习环节的任何阶段----知识获得、知识传播或知识利用。 但把工作放在某个单一领域会更易于管理。如何对焦点的选 项做出选择呢？ （1）对学习定位做出改进； （2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习 氛围、提高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜 能； （3）同时变革学习定位和促进因素，这个选项是大范围 变革所必须的。 无论组织的选择是什么，以下三条指导方针对发展和实施 一种战略都可参考： （1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和 评估。 （2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种 方面和在多个点上来实施变革，但如果人们经历了更适度、 更重要和更明确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面 变革。 （3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素， 尤其是在考虑它如何做明确的事情时。 返回目录 三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新 对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注 意的几个问题以及可借助的手段和方法： （1） 竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体 可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速 学习或引导竞争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤 其是培养竞争力内核的主要工具。 （2） 为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以 足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。 （3） 管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对 手难以模仿的方式为顾客创造价值。 （4） 尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大 化。 （5） 高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。 核心竞争力管理在手段方法上的特点是： （1） 管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以T 型 个人技能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的 目标方向更新； （2） 质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项 目管理技能来整合发展， 发挥业务逻辑的传递、 相似的推理， 按多种时间框架进行更新； （3） “对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和 差别化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能 性和评估成本尺度，更新方式为“探索”技能； （4） 业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构 建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系， 忘却过去的方式方法； （5） 企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和 业绩的可观察性进行扩散， 发挥产品设计中的标准体和弹性； （6） 战略意识方面， 通过学徒身份和共同实践进行扩散， 发挥模拟手段； （7） 竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速 竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性； （8） 职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳 动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。 返回目录 四、多角化竞争力 （一）多角化经营的未开发资产 目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点， 提出以引起注意： （1） 它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领 域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或 将来某一时候进入这些领域是恰当的。 （2） 它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”， 从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。 如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核 心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行 多角化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方 式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致 与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评 价各种多角化路线的适用性。 （二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩 实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务 单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当 相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关 性。 相关多角化的四种潜在优势： （1） 不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产 （例如共同的分销体系） ，从而可以获得规模经济的优势。 （2） 利用在建立和维持某一战略业务单位的现有