岗位评价报告

ZZZZ 岗位评价报告岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月二零零一年九月 岗位评价报告岗位评价报告 一、岗位评价的意义一、岗位评价的意义 （一）（一） 衡量岗位间的相对价值衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支 持性工具， 可以清楚地衡量岗位间的相对价值。 岗位评价是在工作分析的基础上， 按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价。 （二）（二） 确定公平合理的薪资结构确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、 平等的 工资结构， 使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应 的回报。 目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一 套有良好激励作用的薪资方案。2001 年 8 月 ZZ 开发部员工调查问卷显示，一半 多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对 薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要 一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充 分的激励作用。 （三）（三） 奠定等级工资制的基础奠定等级工资制的基础经过充分的讨论， 开发部与北大纵横项目组 达成了共识， 即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资 制需要岗位评价这个有力的支持性工具， 因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序 和量化差异， 并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对 价值。 二、岗位评价的原则二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的 人。 一致性原则一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素， 彼此间是相互独立 的， 各项因素都有其各自的评价范围， 这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 （参见附件 1岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际， 这需要在实际打分之前， 对 专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素 定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论， 尽可能切合实 际。 独立性原则独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗 位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则保密原则由于薪酬设计的极度敏感性， 岗位评价的工作程序及评价结果在 一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗 位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程三、岗位评价的流程 根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专 家组和操作组。 培训阶段培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进 行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分， 操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新 打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 清岗，列出岗位名称目录 准准 备备 阶阶 段段 完成岗位说明书 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 确定评价表的因素设计和权重分配 培培 训训 阶阶 段段 选择标杆岗位 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试 打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 对操作人员进行培训 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗 位的基本情况 评评 价价 阶阶 段段 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论操作组对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 总总 结结 阶阶 段段 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 四、岗位评价具体操作四、岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。 选择评分法，是由评分法的 优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观 性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观 成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素 选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套 要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方 便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重第二步：修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准， 其整体上 的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企 业时， 专家组成员对评价表各项指标理解的差异， 会直接影响到岗位评价的质量。 因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定 了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努 力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的 400：300：200：100 调 整为 500：300：200：100，总分为 1100 分。经过讨论修改的因素分别是直接成 本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的 层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定 性、职业病及危险性共 11 个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更 具针对性。 第三步：组建专家小组第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的 质量。 这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都 要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可 能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到 这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对 所有的专家进行培训。其次， 要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了 解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果 更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特 点， 虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同 的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由 中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层 5 人，中层 5 人，员工 2 人，共 12 人，分别来自党委、高层、规划部、工程项 目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第