如何组建高效的新产品开发团队

精品 如何组建高效的新产品开发团队. 如何组建高效的新产品开发团队--李国忠 新产品开发这个主题是所有公司、国家经济成功 的至关重要的因素，是公司、国家保持长久生存、成长的成 功关键。而在新产品创新过程中新产品开发团队的建立起到 至关重要的作用。高效的新产品开发团队是一个公司将创新 思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。 新产品的开发需要许多人在不同的工作领域内应 用不同的技术共同开发一个新产品。这需要他们成功合作， 这需要他们目标一致，这需要他们相互沟通，这需要他们共 同决策。为此，新产品开发必须有一个有效的项目组织。 项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是 很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。目前 我们国内一些企业甚至连组织产品开发项目的方法也未能 明确规定；基本上靠每个开发小组自己去组织，开发小组长 的能力好坏直接关系到项目的成功与质量，根本没有组织上 的保障。 还有一些公司虽然能够描述他们的开发团队组 织，但却无法调动其小组有效地工作。通常组织内有冲突， 可编辑 精品 或者组织成员在项目上理解不一致。 一个配合默契、能快速将产品推向市场的开发小 组，与上述两者之间的区别在哪里呢？配合默契的开发小组 在组织形式、组织方法、组织过程、组织内沟通、组织内协 调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备 的最基本的素质。 一、优秀开发项目组织的特征 优秀项目开发组织的秘诀在于：在开发项目组内进 行有效的沟通、协调以及制定决策。具备以下三个方面的组 织特征。 1、开发项目组成员习惯于互相通报各自工作的进 度、问题和主要决策，这是第一个特征。 2、优秀的开发项目组习惯于协调无数个须同时进 行的活动，这是第二个特征。 3、高效决策是优秀的产品开发小组的第三个特 征。 优秀开发项目组都知道哪些工作必须与小组成员 一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。开发项目组成员知 道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要开发项目 组成员间的互相帮助。优秀的开发项目组成员能够有效地进 行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增 值的行政手段来促成这一点。开发项目组成员对必须作哪些 可编辑 精品 决定、 什么时候作决定都有共识。 开发项目组成员心里明白， 哪些决策是在他们个人控制范围内的、哪些决策在策略上或 技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。 二、有效的沟通 由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动， 因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必 要与其它开发项目组成员沟通，通告工作结果，通报会影响 同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该知会能够帮 忙解决的人向上、向周边专家求助。项目涉及的人越多，有 效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一 个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需 要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够 与管理层进行沟通。 要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证 迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一 种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉一个人，然后 让他悄声往下传到最后一个人耳中时，愿意全变了。这种事 情在很多公司并不鲜见。 最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误 都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子 说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时 间加工产品。采购人员知道加工某个部件需要十二周时间， 可编辑 精品 但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通了，但实 际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约客户跑 了。 当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时， 就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部 和产品开发之间需要频繁、连续不断的沟通。如果是采取单 线传递信息的沟通方式，很少能够行得通的。产品开发小组 的组织结构可能使得沟通更加容易、有效，也可能使沟通变 得更加困难。 有些公司为了弥补沟通上的不足，而采用大量的 书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之 中而无法脱身，诸如准备状态更新报告、准备管理报告及协 调正式批准的签字过程等。花太多时间在与完成项目开发无 关的事务。如果减少这些不必要的活动，可以将计划进程缩 短相当多。 如果一个项目的参与人数增加，那么可能存在的 沟通渠道就会以几何级数增长， 项目有 N 个人即沟通渠道数 为 N*（N－1） 。为此必须建立起富有成效的 IT 协作平台与 项目管理 IT 平台支撑；如果具有项目开发管理平台、项目信 息平台，那么沟通的渠道数将大大减少。 三、有效工作的协作 开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以 可编辑 精品 万计的开发活动；其中很多活动有联系。而随着产品的复杂 化或市场渠道的增加，要求管理好项目而进行协调的工作量 也随之增加。 如果协作过程中存在问题，将导致项目延迟或效 率降低。有一个跨国公司就曾经遇到过这个问题。由于他们 的产品开发组织错综复杂，用于将产品推向市场的时间大部 分被用于资源协调上。 协作不力还可能造成决策次序混乱。在国内著名 网络设备公司就有这种问题，2002 年初市场部直接指挥产 品线开发 8 口交换机，结果是当产品已实现并加工出来时， 而市场需要 8+1 上行口交换机， 最后开发与生产的 2500 台 交换机全部从市场退货并报废。 一些公司试图通过使用综合计划管控体系来克服 协作问题，例如使用详细的项目评估及审核技术（简称 PERT）图表。一般来说，这样做需要较大的管理费用，而且 不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用 PERT 图表来协调一个复杂的项目， 结果是复杂的项目 PERT 表将几面办公墙都覆盖了。且必须有两名全职项目计划人员 不间断地对该表内容进行更新，最后是谁也不知道谁哪一天 应该干什么。 成功的项目开发组能够有效地进行协作，而白费 精力的事情却很少。一是使用专业的项目管理跟踪平台，时 可编辑 精品 刻由系统提醒项目计划执行性情况；二是项目组成员清楚什 么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议，他们就 可以协调下一步的工作。 他们懂得利用 IT 项目工具与项目开 发组的组织结构，而不是把项目计划管理体系作为主要的协 调过程。 四、有效的决策 进行一种新产品的开发，需要无数次的决策。这 些需要决策的事情一般只是小决定。有效的开发必须是所有 的大大小小的决策都必须有效地制定出来；是否能够及时作 出正确的决策，是决定一个项目开发组成功与否的另外一个 因素。 有效的项目开发能够作出更好的决策，有效的项 目开发的决策还必须及时制定。如果大大小小的决策在数周 至数月内都迟迟制定不出来，就可能导致项目开发悬而不 决，增加开发成本，延长产品推向市场的时间。一般这是企 业研发项目管理中的通病，是绝大多数导致产品开发延迟的 最主要原因。目前较多做法是授权于产品经理（IPD 管理的 PDT 经理） ，由其专职对项目中的问题负责；或由产品开发 管理团队进行决断。从而从组织上根本保障了决策的有效 性。 五、产品开发的组织模式 在产品开发中，虽然跨部门的项目组织取得了成 可编辑 精品 功，是否所有公司都应将开发的组织方式转移到