转帖中高层管理人员的素质模型

[转帖]中高层管理人员的素质模型 中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降 兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现 的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员 通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合 格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成 就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利 兰于 1973 年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的 概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成 一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上 到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越 深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即 人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下 分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风 格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格） ，指个性身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内 驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质 词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为 6 大类， 20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要 素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动 机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1． 成就与行动族， 具体包括 4 个素质要素： 成就动机、 主动性、 对品质和次序和精确的重视、 信息收集意识和能力。 2． 帮助与服务族， 具体包括 2 各要素： 人际理解能力、 客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系 建立能力、组织认知能力 4． 管理族， 具体包括 4 个要素： 培养他人意识与能力、 团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概 念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、 弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类 别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特 征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通 过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必 须具备下列 11 项素质，否则很难成为一名合格的职业经理 人。 重要性 素质 16 影响力 26 成就导向 34 团队合作 44 分析式思考 54 主动性 63 培养他人 72 自信 82 命令、果断性 92 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12基本要求 组织认识、关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力 来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影 响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人 信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些 语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会 十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉 或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工 作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他 人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和 下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任 特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一 项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示 或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实 的态度预测障碍， 规划解决方案； 事前思考行动过程的步骤， 分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求， 把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地 处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中 表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表 现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予 安慰和鼓励， 通过各种指示、 建议或其他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为： 对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务； 勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于 承担责任并采取各种方法改善绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和 观点； 能够解释他人的非语言行为、 了解他人的情绪和感觉； 指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人 行为的原因。 直接/果断性， 杰出管理者使用这项能力的频率可能比培 养他人要低， 但在某些情况下却非常重要， 最常见的表现为： 设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有 时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信 息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主 要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观 察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效 目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队 争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种 联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅 速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作 为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。 高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指 标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能 力。具体呈现出以下特点 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的 能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标 是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组 织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关 系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员 还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比 中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼 光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管 理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具 备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更 关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百 分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据 企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而 得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有 了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的 做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的 方法来甄选高级管理人员。近年来，