如何构建有效的招聘体系

第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某公司以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该公司的老板将注意力由市场运营转向公司的人员管理时，发现公司现有的员工并非公司真正需要的人才，严重影响了公司的资源配置。 引子案例二：某公司在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，假如可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是公司选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的辨认都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在公司进行人员选择时，一方面要符合公司文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确公司的核心价值观和公司精神。 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益剧烈，但同时也为公司的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到公司当中，并分派适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与公司需求是错位的，即人才找不到合适的公司，公司又招不到合适的人才，因此公司在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理征询公司的调查结果显示，中国60%的公司都面临着人才短缺问题，因此从公司老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到公司正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为公司带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的重要因素是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合公司目前所处的阶段。胡立一到岗就进一步工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周竣工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始悲观怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由使整个工程的业务处在停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观测一下胡立的表现之后会渐渐地分权的，因此刚刚合作拟定不能所有放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让公司付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长了还拉帮结派袭击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。 案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样的问题？在选拔人才是究竟应当考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是对的的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要可以胜任公司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数公司在招聘的过程中，不仅缺少这方面的结识，也缺少考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具有的能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的也许不是表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是公司在招聘时没有考虑的，因此公司只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在公司决定录用某人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景调查。在招聘面试过程中，特别是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度对此人选做了40分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力可以胜任物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程重要是向其本来的工作单位人力资源总监征询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的规定日益膨胀，当他提的最后一个物质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不告知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下，该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺少道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与公司的价值观一致；以及如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源来开发和运用，关注员工的成长和发展。而在中国本土公司真正意义上的人力资源管理，也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面结识 （一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国公司的一项战略性工作