李宁品牌发展历程

1990 年——1992 年 创立阶段 1990 年，李宁有限公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装生产经 营。以奥运冠军李宁的个人姓名来命名，这对创立之初品牌的传播推广确 有良好的收效。品牌创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事 业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。如1990 年 8 月， “李宁 牌”运动服装被选为第十一届亚运会圣火传递制定服装、中国国家代表队 亚运会领奖服以及中外记者的制定服装。1991 年，李宁公司开始全面经营 李宁牌运动服、运动鞋。 1992 年又被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国 代表团指定领奖服、领奖鞋品牌。自此开始，中国运动员开始在国际赛事 中使用中国民族运动品牌。这也是李宁牌从中国走向国际的第一步。李宁 的创始阶段多与中国奥委会合作，李宁的创立时期也具有一定优势，对于 耐克等国际知名品牌国人尚未占据中国市场，其他民族运动品牌也方兴未 艾，不具有一定规模，市场形势较好。 1993 年——1999 年 发展阶段 1993 年，李宁公司由广东迁址北京。同年，在全国率先建立特许专卖营销 体系。 1995 年李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。在此期间，李宁赞助了 中国体育代表团参加了两届奥运会以及一些其他体育赛事，并收获好评。 由此可得，无论是在品牌创立初期还是发展初期，李宁主要是考赞助一些 大型的体育赛事迅速提高品牌知名度。 从 1996 年开始，李宁在迅速发展的同时也在经营战略上有所调整，如1998 年 3 月在广东佛山建立中国第一个运动服装的设计开发中心。 李宁品牌 95 年迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居 第一位，但在经历了 20 世纪 90 年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从 1997 年亚洲金融危机到 2000 年，公司一直未能突破成长上限，销售收入从 1996 年的 6.7 亿元降到 1999 年的 5.23 亿元，市场份额不断下降， 此时李宁公司在品牌重塑前面临的问题有： 品牌定位不清楚： 长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定 位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在 “运动”和“休闲”之间摇摆不定。 品牌缺乏文化含量：在经营品牌时,李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成 独特的品牌文化。 品牌个性不鲜明： 在消费者心目中， 李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形 象连在一起， 即“亲和的、 民族的、 体育的、 荣誉的”,而非公司奋力打造的“青 春的、热情的、时尚的”品牌个性。 产品品质有待提高： 虽然拥有成熟的加工基地。 但李宁公司的产品运动属性较弱， 科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯。 竞争对手日益强大：中高端市场，国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯 在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动 资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在 中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式，从而影响了其在中国的发展进程。而且 耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区，而在中西部欠发达地 区发展缓慢。中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在 中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。 虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌 领导者地位，具有更强的品牌影响力和认知度、更高的产品质量和科技含量，但 这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者， 在三级市场已经占有 很大的市场份额。在运动用品主力消费者中，15～25 岁年龄段消费者占据了一 半左右， 同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年 平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是，年轻消费者对李宁品牌的偏好 度相对其它品牌仍然偏低，价格是他们目前选择李宁品牌的主要原因。 2000 年——2003 年 品牌重塑此后进入 专业化战略发展阶段 （08 奥运转 折） 由于综上所述的一些理由，李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。 2002 年，李宁公司确立全新的品牌定位：一切皆有可能。 即“专业化、 时尚化、 东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。借此，李宁由之前的 品牌战略转向了靠提高产品价格品质，增加研发投入。公司调整了治理层，引进 了诸多专业人才，再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。在IBM 的介入下， 李宁公司对业务优势、产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统 分析，使公司很快明确了发展方向。李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价 值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力 于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全 球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在 2008 年之前需在中 国市场增强公司国际化竞争力。到 2018 年，进入体育用品世界 5 强，公司国际 市场业务份额占总体业务 20％以上。成为体育品牌治理公司，将使用多个品牌 覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。”2003 年公司正式实施品牌重塑战略。从此，李宁公司进入了专业化发展阶段。李宁公 司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。 根据耐克的“金 字塔式”的推广思路， 李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司 将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并 逐渐增多对国际顶级体育赛事（与阿迪达斯争夺 2008 北京奥运会 TOP 赞助商， 最后败北）和国外体育队（赞助那些参加 2008 北京奥运会的非洲国家代表队） 的赞助， 同时加大与体育明星非凡是 NBA 球员的合作。这也意味着李宁改变了自 己的品牌推广模式。 李宁也对市场进行了细分，重新确定目标顾客。 李宁通过对自身产品特点和消费 者的分析，把目标顾客群体调整为 15～25 岁之间的年轻人，这类消费者更加追 求时尚和运动，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足 客户的需求。为牢牢抓住最核心的顾客，李宁将大学生确定为最核心的消费群， 集中公司资源，努力成为中国大学生运动的最大赞助商。同时也争取高端客户。 2003 年下半年，李宁正式涉足高端体育专业用品市场，与耐克、阿迪达斯等国 际品牌厂商展开了高端客户的争夺。 实行多品牌策略。 目前李宁公司拥有“李宁”、 “艾高”、 “SHAQ”等多个品牌， 还成为闻名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。 面对竞争对手，李宁确定差异化业务领域。自 2002 年起，李宁公司致力于生产 5 类体育用品：跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关 的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公 司确定为最重要的差异化业务发展领域。实施价格区隔，李宁产品的价格比国际 知名品牌低 30％～40％,但比安踏、双星等本土品牌高出 50％。 在高端市场上加 紧技术通关和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市 场份额,打造“人有我廉” 。在中低端市场上，国内品牌的产品质量和技术劣于李 宁品牌，但价格相对较低，李