海尔多元化战略分析

以海尔多元化失败分析 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战 略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空 调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色 家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的 电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃 休克鱼 的方式进行资本运营.坚持以无形 资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方 法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率.又实现了低成本扩张。 达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是 家电行业，销售额约占海尔总销售额的40〜70%。2001年，海尔通过在产业领 域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银 行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际 资本市场奠定基础，为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到 不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌 转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变， 在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战 略阶段可以大致的分为5个阶段： 一、单一产品电冰箱 二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、全部家电——白色家电、黑色家电 五、进军知识产业 可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来 越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的 时刻。 07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK） 在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括 部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前 的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔 电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助 于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投 资者关注的细节多少被低调处理了一一海尔电器一年多前还引以为豪的手机业 务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电 器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3. 97亿，加上去年 造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。自从2001年进 入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看 看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务一 一冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全 力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业 务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度 的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建 树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业 集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突， 在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这 些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表 现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。 两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失 败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了 自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身 份相似的家电巨头一TCL,也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表 现出了收缩和调整的迹象。 海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔 在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除 PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看 就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积 重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的 排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市 场份额仅占2. 5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告 2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年 前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信 分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问 题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔 手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是 其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居 高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产 品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型 号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之 一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书，摩 托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划，提供最先进 技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚 持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不 佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂， 2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。 2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所 占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中 成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从 而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了 360多万台 手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的 数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了 对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异 常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧 失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。 另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短 期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主 要原因。 而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵 从以下六项法则： 1企业应不断根据市场技术变化调