信息系统项目管理师教材读书笔记重新整理

一、 信息系统项目管理基础 1.11.1项目项目 1.1.1定义及特征 项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一 次性努力。 更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标 的一次性工作。 资源：指完成项目所需要的人、财、物。 时间：指项目有明确的开始和结束时间。 客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。 目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。 项目的特点：临时性、独特性、渐进性。 1.1.2项目和运作 两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独 特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持 经营。 两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。 1.1.3项目和战略 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据： 市场需求； 营运需求； 客户要求； 技术进步； 法律要求； 1.1.4项目目标 成果性目标（也称为项目目标） ：通过项目开发出的满足客户要求的产品、 系统、服务或成果； 约束性目标（也称为管理性目标） ：完成项目成果性目标需要的时间、成本 以及要求满足的质量； 项目目标要求遵守 SMART 原则： Specific 具体的； Measurable 可测量的； Agreeto 相关方同意的； Realistic 现实的； Time-oriented 有时间要求的； 项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。 1.1.5 信息系统集成项目 信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各 个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能 彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、 人的集成为保证。 典型的信息系统项目有如下特点： 目标不明确； 需求变化频繁； 智力密集型； 设计队伍庞大； 设计人员高度专业化； 设计的承包商多； 各级承包商分布在各地，相互联系复杂； 系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统； 项目生命期通常较短； 通常要采用大量的新技术； 使用和维护的要求非常复杂。 1.21.2项目生命期项目生命期 1.2.1定义及特征 项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制， 并与该项目实施组织的日常运行联系起来， 这些项目阶段和在一起称为项目生命 期。 大多数项目生命周期都具有许多共同的特征： 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接 近结束时则快速下降。 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险 是最高的。 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终 费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。 1.2.2与产品生命期关系 产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市 场。在某些应用领域，项目生命期视为产品生命期的一部分。 1.2.3信息系统项目生命期模型 瀑布模型瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计 划） 、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计） 、编码（含单元测试） 、测试、 运行维护等几个阶段。适用于需求明确或很少变更的项目。适用于需求明确或很少变更的项目。 螺旋模型螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中 控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺 旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 迭代模型迭代模型：分 4 个阶段：初始、细化、构造、移交。 初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务 案例； 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件； 构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准 进行测试，依据验收标准评估产品的发布； 依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的 构想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。 适用于面向对象的软件开发过程。适用于面向对象的软件开发过程。 信息化项目的生命周期信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求 分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等 阶段。 1.31.3项目干系人项目干系人 项目干系人（Project Stakeholder） ，是积极参与项目、或其利益因项目的实 施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织， 他们还会对项目的目标和结果施 加影响。 常见的关键干系人有： 项目经理（Project Manager）  顾客/客户（Customer/User）  执行组织（Pering Organization）  项目团队成员（Project Team Members）  项目管理团队（Project Management Team）  出资人（Sponsor）  有影响的人（Influencers） 项目管理办公室（PMO） 1.41.4项目组织项目组织 组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强 3 种） 、项目型组织。 组织结构组织结构 项目特征项目特征 职能型职能型 弱弱 很少或没有有限 矩阵型矩阵型 平衡平衡 少到中等 强强 中等到大很高，甚至 全权 可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到大很多，甚至 全部 控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理 项目经理 项目经理的角色 项目管理行政人员 组织文化组织文化 这些文化体现在： 组织的功能价值观、行为准则、信仰和期望； 半职 半职 半职 半职 全职 全职 全职 全职 全职 全职 项目经理 项目型项目型 项目经理权限 组织的方针、办事程序； 组织对于职权关系的观点； 众多其他的因素； 组织文化常常会对项目产生之间的影响。 1.51.5项目经理项目经理 项目经理是负责实现项目目标的个人。 一个合格项目经理应当具备的素质： 1） 2） 3） 4） 5） 6） 广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识） 丰富的经历 良好的协调能力 良好的职业道德 良好的沟通与表达能力 良好的领导能力 对做好一个项目经理的建议： 1） 2） 3） 4） 5） 真正理解项目经理的角色 重视项目团队的管理，奖罚分明 计划、计划、再计划 真正理解“一把手工程” 切记注重用户参与 1.61.6项目管理项目管理 1.6.1定义 项目管理（Project Management） ，就是把各种知识、技能、手段和技术应 用于项目活动之中，以达到项目的要求。 管理一个项目包括： 识别要求； 确定清楚而又能实现的目标； 权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使计算规格说明书、计划和方案 适合于各干系人的不同需求和期望。 1.6.2项目管理需要的知识领域 有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下 5 方面专门知识领域：  项目管理知