人力资源如何为企业创造价值

人力资源如何为企业创造价值 可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原 因无非 是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成 本，人力资源不 仅没有变成“资源”，还变成了 “成本”。 当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴 尬的是我 们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导 力、变革、转型等 “高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企 业的高度；另一方面却深陷 在繁琐的事务及老板与业务人员的质 疑中，无 所适从。 其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只 是由于大 环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环 境或是企业的经营 环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的 问题，下面我就人力资源如 何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。 一、明确企业的人力资源需求 如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在 《人类 激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源 的需求也是分 层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论： 人力资源是企业发展 必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工 作需求是不同的，企业对人力 资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资 源层层递进的，我认为人力资源需求层 次从基 础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、 变革性人力 资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。 图1:企业人力资源需求层次 同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设： 1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同 一层次不 同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。 2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进 的。 3. 4. —般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。 某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人 力资源工 作就会成为需求的重点。 5.上一层级需求是建立在下一层级需求之上层层叠加的，没有低层次人 力资源的 积累，直接实施高层次人力资源只能是“空中楼闾”。 企业生豹周期 初创期 . I 成长期 ： • 成熟期 ： 衰浪期 1 人力帝源需求层次职能型人力资源经莒型人力资源变革型人力资源 图 2:企业生命周期与人力资源需求层次 下面分别对三个层次人力资源作简要介绍： 第一层，职能性人力资源：保障企业日常工作正常运行 职能型人力资源，也可称作事务性人力资源，类似于“马斯洛需求层次理 论”的安 全需求，一般常见与初创、成长企业或小中型企业，这一阶段企 业人力资源工作的 需求在于保障企业安全及正常运转，人力资源工作由六 大模块构成，以招聘工作为 主，主要侧重于保障公司用人需求、工资的正 常核算与发放、劳动合同签订、入离 职手续及社保办理、基础的培训、计 划管理或绩效管理等人力资源基础工作。 第二层，经营型人力资源：站在经营者的角度考虑人力资源 经营型人力资源，是在企业已经满足了职能型人力资源的需求后，寻求更 多的价值 创造时的人力资源，类似于“马斯洛需求层次理论”中解决温饱 （生理与安全需 要）奔小康（社会需要与尊重需要）的阶段，一般常见于 成长、成熟企业或中大型 企业，这一阶段的人力资源工作是在职能人力资 源的基础上从经营者的角度上进一 步的深化人力资源工作。主要侧重于为 企业经营管理提供有效工具；为企业经营决 策提供依据；提升企业生产/ 工作效率。具体的工作如：人力资源数据分析体系建 立、人才梯队建设、 领导力开发、企业文化塑造等工作。 第三层，变革型人力资源：通过破、废、立，推动企业转型变革 变革型的人力资源是人力资源的高级形式，类似于“马斯洛需求层次理论” 中的 “自我实现”需要，多见于成熟期后期或衰退期的企业，因企业自身求 变创新或发 展不能适应市场变化，激发了企业对人力资源变革推动力的需 求，这一阶段的人力 资源的工作重点是通过“破、废、立”重塑企业规则， 如：直接参与企业战略决 策，根据企业战略调整方向进行组织架构调整，实 施重大人事调整；推动企业业务 战略的转型；重塑企业文化等工作。在这个 过程中人力资源不仅要引导并推动企业 变革转型的实施，还要保证变革过 程企业的平稳过渡。 俗话说“适合的才是最好的”，真正有效的人力资源应当是“因企制宜”的, 实施什 么样的人力资源是要与企业发展阶段相匹配的，人力资源的水平绝 不是体现在概念 是否时髦、工具是否先进上，而是体现在人力资源能否能真 正为企业解决当前问 题，创造价值上。 因此，人力资源要想创造价值，必须要了解企业实际，贴近企业需求。 二、知道人力资源在哪些地方创造价值 在知道企业处于哪个阶段的人力资源后，我们还必须了解一般情况下，人 力资源可以在哪些地方创造价值。 经过多年的思考和研究，我认为人力资源可以在以下三个方面创造价值： 人才、管 理、文化。 1.人才 毋庸置疑，人力资源首要的责任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反 映了人才 的重要性，一般来说人才工作主要包含两个方面：一是人 才的选 拔；一是人才的培 养。 人才的选拔又分为外部招聘和内部选拔两种。 如何选用合适的招聘渠道，用更少的成本为企业及时招聘到优秀人才；如 何为内部 人才搭建晋升通道，通过竞聘、晋升等机制为企业选拔内部 人 才，是人力资源需要 考虑的。 人才的培养又可以分为企业培训工作与人才梯队建设工作。 人才培训工作是普适化的企业人才素质能力提升工作；人才梯队建设则是 重点的针 对性的培养工作，这又包括后备人才培养以及领导力开发等，这 些都是人力谨源要 去做的。 人才是人力资源工作的重头戏，也是人力资源所有价值创造的起点。 2、管理 俗话说，向管理要效益，管理当然是一个可以创造价值的地方的，有人会说 人力资 源不过是一个地位尴尬的部门，有那么多的中高层在管理企业，怎么 可能让人力资 源负责企业的管理呢。这里说的两个管理含义是不同的，人力 资源部做的管理是管 理机制的建立健全优化，而中高层的管理则是在人力 资源搭建的机制下执行，所以 人力资源在某种程度上可以说是企业管理体 系的设计师。 从我自身的经历过的企业来讲，无论所在的公司有无专门的企管部或管理 部，企业 制度体系流程的搭建都少不了人力资源的身影，而且基本都是由人 力资源在主导这 些工作，为什么？ 我们从企业实际出发，推行了适合企业需求的人力资源，也从人 才、管理、 文化三个方面开展工作，如果还得不到认可呢，怎么办？ 我认为第三步工作也很重要，就是在创造价值的同时，还要将价值显性化。 那怎么 将人力资源价值显性化呢，怎样让老板看到人力资源做的事情呢？ 为了这个问题我 也曾苦苦思索，我相信大多数HR也都有过类似的困惑。 回归到本源看问题，其实 好坏和没有价值都是对比出来的，人力资源也要对 比才能体现出价值来，那怎么对 比呢？我的方法是通过建立人力资源分析 体系，将现在的情况与过去对比，将企业 的情况与同行比，证明人力资源的 进步和先进。为此我花费了很大精力研究人力资 源报表与人力资源仪表盘