软考高项考试总结精华点背诵

问题软件成熟度模型 范围管理 尤其是范围确认 软件著作权也是按 50 年商标 10 年实用专利技术 20 年 Tcp/ip对应 TCP:FTP HTTP TELNET POP3 SMTP UDP:DHCP DNS SNMP TFTP 数据拥塞控制 在传输层 网络层 链路层 都可以实现 数据可靠性校验只能在链路层 内部质量外部质量 说的是 6 大 21 小 功能靠用小护翼 使用质量说的是有效性效性 安全性安全性 满意度满意度 说明开发小组职责定义定义的是管理文档 而描述开发小组职责职责的是开发文档 开发文档 详细技术描述 可行可研 需求开发计划 小组职责说明 管理文档 纯管理上的 职责定义 进度质量说明 产品文档 是说明产品怎么用的 围绕产品培训手册 用户手册 信息广告 产品手册 软件成熟度模型中 过程和产品质量保证目的是使工作人员和管理者能够客观了解过程和相 关工作产品 质量保证 确保多有必须的过程要满足项目干系人的期望 基准分析就是和其他类似的项目进行比较 CMMI 强调了需求的分析 过程改进目标为 产品质量 进度控制 最低的成本（花少钱，省时 间，搞进度质量） CMMI 阶段式（初重定管优）描述的是组织能力， 重点是组织能力， 连续式 描述的是过程 管理 项目管理 工程 支持 过程决策图法 定计划的时候对目标进行分析，估计到可能出现的问题，并设想权变措施， 保持灵活性 帕累托图 利用缺陷分布评估行为 抽样统计 省钱 6 西格码 百万次内 3,4 次误差 6 西格码改进步骤 DMAIC 定义 define 衡量 measure 分析 analyze 改善 improve 控制 control 技术规范 是客户满意的基础，也是质量管理的依据，需和客户确认 质量体系是为了组织而建立的，质量计划是为了具体的产品项目服务准备的 实验设计 是一种统计分析技术 产品各阶段进行评审才能提高质量 任命 QC 也是质量控制的一过程 质量规划先要明确质量标准才能生成出质量度量标准 质量保证是一个过程不是单一的活动 质量保证是预防性的 质量控制是纠正性的 质量计划输入有项目章程 范围确认使项目干系人正式接受已完成项目范围的过程， 范围确认需要审查可交付物和工作 成果，保证所有工作都被完成，比如说培训，不光是交付物 人力资源管理 人力资源计划内容 角色职责 组织结构图 人员配备管理计划 人员配备管理计划内容 人员获取 需求时间表 人员释放标准 培训需求 奖励 绩效报告 主要是进度和状态报告以及预测 每当项目阶段完成后，项目经理都需要将文档信息给各相关干系人 封闭式的问题用来确认信息的正确性 开放式的问题鼓励干系人详细回答，表达情绪 探询式的问题 用来澄清之前谈过的主题与信息 假设性的问题 用来解决问题的方式 绩效报告内容 ： 项目进展和调整情况 、项目完成情况、项目总投资，资金到位情况、项 目资金支持情况、主要收益情况、财务执行情况、 团队的绩效、项目执行中存在的问题及改 进措施、预测、变更请求 变更还包括最后信息归档记录变更 项目经理在变更中主要是确定变更的影响，其次才是将技术资源转换成所需资源供ccb 决 策 项目经理为了获得更加明确的采购需求，应该使用供应商意见书 投标人会议不是开标会，是在准备建议书之前与潜在供应商碰头，确认需求 采购中质量保证能力和绩效评估没有关系 需求获取生成用户需求说明书，捕捉用户的需求 需求分析 对需求信息进行描述分析建立模型 需求定义生成需求规格说明书 进一步定义准确的需求信息 需求验证 用户开发方一同对需求文档进行评审，作出承诺 需求管理的流程 制定需求管理计划（软硬件资源、 需求跟踪矩阵、需请求变更请求表） 求 得对需求的理解 求得对需求的承诺 维护需求双向跟踪识别项目工作与需求之间的不一致 要约是希望和别人订合同，又称发盘与报价，是当事人所做的、邀请订立合同的意思表示。 要约邀请 希望他人向自己发送要约 寄送价目表 拍卖公告 商业广告。 承诺是受要约人同意要约的意思表示 只要当事人履行了义务，合同就算没有签订也算是成立了 间接管理需要有管理制度来支撑 项目范围是否文成以项目管理计划 范书 WBS WBS 字典作为衡量标准 大型复杂项目与一般项目管理相比 原理方法工具过程都一样 普通计划关注活动计划 大项目关注过程计划 企业战略的特点 全局性 长远性 抗争性 纲领性 全员抗刚 PEST 政治 经济 社会文化 技术 战略制定 包含 战略分析 战略梳理 战略选择 战略评估 战略匹配 战略执行过程 建立组织 配资源定政策 实施领导 创造企业文化 防御性战略组织通过高质量产品防止竞争者出现，从而保持自己的稳定 开拓性战略组织保持创新获得高利 最屌 分析性战略组织找到折衷点开创新创新，该防御防御 反应性战略组织外界怎么样就怎么变 最差 波特五力分析潜在进入者 代替品竞争 讨价还价能力供应商讨价还价能力 现有竞争者 之间的竞争 正在开发的产品和组织的整体战略之间通过产品描述联系在一起 战略管理活动 战略制定 战略执行 战略评估 行业集中度 分析时主要关注规模最大的前几位的企业，不是全部大多数企业 公司战略 最高层 说明企业目标 业务战略 是说明企业某项业务的目标 也称之为竞争战略 职能战略 是针对部门或专项具体工作的战略，解决企业资源利用 业务流程的核心 以客户为中心 也员工为中心 以效率利益为中心 流程管理的核心 规范流程优化流程 再造流程 信息系统规划的步骤 战略规划 流程规划 数据规划 功能规划 系统实施阶段 业务流程重组步骤 启动 变革计划 成立团队 设计目标流程并实施 持续改进 重新开始 BPM 业务流程管理规范化的业务流程为核心，持续提高组织业务绩效为中心，已持续提 高组织业绩为目的的系统化方法 （基本上是针对现有流程， 针对现有流程重新设计优化之类 的） 管理流程分为 管理流程 企业整体战略流程 操作流程 满足外部顾客的流程 支持流程 为操作流程提供满足 Pdca 设计流程 执行流程 评估流程 流程改进 流程设计是流程管理最重要的 流程执行中需要重点关注效率和效果 流程评估关注遵循性评估 有效性评估 绩效评估 业务流程分析设计方法： 价值链分析法活动的价值是否能给企业带来竞争力 ABC 分析法 基于活动成本的计算法，通过对作业成本分析消除不赚钱的，改进赚钱的，减 少损失、提高决策 业务建模仿真 通过计算机软件来对企业业务流程进行分析提出解决方案 基于 UML 建模法 标杆分析法 业务活动图法 业务流程重组（BPR） （对现有流程全部推翻，彻底取消，重新搞，以达到成本质量服务等关 键性能上的提高） BPR 引起的变化 企业文化 业务流程 组织与管理 BPR 实施层次： 观念重建 改变文化 流程重建 是核心 对流程进行改变 组织重建 管理组织上的变化 将传统的面向功能转化为面向流程 价值活动 从事与客户有关的物质技术活动 基本活动：后勤 生产 外包后勤销售 服务（直接面向生产的） 辅助活动： 基础设施 人力资源技术开发 采购 （保障生产的） BAM 业务活动图示 描述业务流程的工具提供模型 表述业务活动 提供业务细节 业务流程重组层次 观念重建 流程重建 组织城建 组织适应