轻资产运营策略案例

赛日处理外省客户退货的流程轻资产运营策略案例 轻资产运营策略案例 目录目录 案例一：光明集团轻资产运营策略分析案例一：光明集团轻资产运营策略分析.1 案例二：安踏：从模仿到超越的机会案例二：安踏：从模仿到超越的机会.4 案例三：香港利丰的轻资产经营案例三：香港利丰的轻资产经营.8 案例一：光明集团轻资产运营策略分析案例一：光明集团轻资产运营策略分析 一、轻资产运营简介一、轻资产运营简介 著名战略学家迈克尔·波特教授在其价值链分析模型中强调，产业链的不同阶段增值空 间存在很大差异， 维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争力意义重大。 台湾宏碁集团董事 长施振荣先生结合自己多年从业经验和波特教授的价值链分析模型指出， 在 PC 产业链乃至 整个制造业， 上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高， 而中间的组装工序属于劳 动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC 产业制 造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的4 型曲线，看上去就像微笑的嘴唇， 施先生称之为“微笑曲线”。 微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：在知识经济时代，资本、技术、 智力等企业资产流动越加频繁，企业逐渐趋向“无界’经济，企业间分工合作也更加紧密，企 业向各自优势领域集中资源， 行业重组不断深化。 企业间的关系已经不再局限于交易双方平 常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系， 更多的是包含虚拟生产、 虚拟共 生、 战略联盟等形态在内的多样化关系， 这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营 模式。 所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的， 包括企业的经验、规范的流程管 理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金 较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下， 杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。 轻资产运营的核心思 想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源， 减少自身投入， 集中自身资源于产业链利润最高 的阶段，以提高企业的赢利能力。 轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于： 传统竞争 理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本， 而轻资产运营模式是以客户 和利润作为中心来思考竞争策略， 最关心的是客户的价值观、 产业链的高利润阶段和杠杆利 用他人资源，实现股东价值最大化； 以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更 强的赢利能力和更快的发展速度。 二、光明乳业公司的轻资产运营策略二、光明乳业公司的轻资产运营策略 赛日处理外省客户退货的流程轻资产运营策略案例 中国奶业市场近年增长迅速，蕴藏着诱人的商机，竞争也非常激烈。在乳业市场中，已 经发展形成了光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛、完达山等一批有较强实力的企业，众多二线 品牌也在迅速扩张， 做豆奶的维维、 做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实 力的企业也已经或准备进入奶业市场， 此外，雀巢、达能等国际巨头也对中国奶业市场虎视 眈眈。 面对充满变动而竞争激烈的奶业市场， 光明乳业公司在向麦肯锡公司认真咨询之后， 决 定采用轻资产运营策略。公司CEO 王佳芬认为，在目前很多行业包括乳品行业在内，激烈 的竞争使得企业家不得不重新思考商业法则， 暴利时代结束了，投资收益率日益降低，过分 强调自力更生会带来巨大的财务风险。 光明总部在上海，各种成本越来越高，如果没有应变 的策略，可能会面临成本居高不下、 利润萎缩的困境，所以一味地建厂投资并不明智， 轻资 产运营策略值得尝试， 把生产制造外包给别的公司， 自己则全力进行产品设计、 研发、 销售、 服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。 一句话，轻资产运营既能扩大市场份额又能有效控制成本，可谓四两拨千斤。 首先，光明采用虚拟经营模式，放下生产包袱首先，光明采用虚拟经营模式，放下生产包袱 加工与原材料生产需要大量的设备、 厂房、员工和基本材料， 需要占用大量资金，并且 利润低廉， 因而业务特别是生产加工方面的业务外包是轻资产运营的主要形式。 光明乳业于： 1999 年与杭州乔司公司合作实行贴牌生产，光明下单，乔司生产，很快就实现了双赢的效 果，乔司从多年亏损到每年赚 500 万以上，光明公司也从中获益不少： 与自己设立生产线相 比，这种虚拟方式使光明进入市场更快， 不必考虑今后设备处置问题，减轻了包袱，加快了 发展速度。初尝甜头后，光明一发不可收拾，先后与青岛开开加食品公司、浙江金华佳乐乳 品公司、天津梦得思露乳品公司、上海波蜜公司、 山东德州乳品公司等企业合作，现在已拥 有了多家这样的生产基地。 其次，借助外脑，延长优势其次，借助外脑，延长优势 光明公司长期聘请麦肯锡做管理咨询顾问， 实施轻资产运营策略就是麦肯锡的建议； 此 外，光明乳业经常向世界乳业巨头达能公司取经，用王佳芬的话说 :“我会经常地跟达能的董 事会进行交流,听他说这个乳业发展的规律是什么,达能这些经验在哪里,然后我会每年组织 我们公司的技术专家、营销专家到达能学习。”不仅如此，公司还请普华永道做ERP，请花 旗银行做应收账款管理……一系列“内功”的修炼!对光明在竞争中保持优势至关重要。 第三，加强品牌建设，构建核心竞争力第三，加强品牌建设，构建核心竞争力 拥有核心竞争力是企业轻资产运营成功的首要条件， 而品牌建设又是构建企业核心竞争 力的关键。 王佳芬认为，只要品牌商有足够的市场能力和完整的质量标准和管理体系，光 明所采用的贴牌式的“婚姻”就能长久保持下去。 光明公司一直非常注重自身的品牌建设， 公司于 1997 年明确制定了“光明”牌品牌战略。 首先，公司以优质的产品保证品牌质量首先，公司以优质的产品保证品牌质量 光明对产品质量极为重视，公司积极引进先进生产设备和流水线，包括“瑞典利乐包无 菌包装线、美国长青 IP 包装线、瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器以及德国GEA 公司单 赛日处理外省客户退货的流程轻资产运营策略案例 杯酸奶罐装机等，同时始终将质量管理工作放在首要的位置， 吸收先进的管理经验， 不断完 善质量管理体系，确保产品生产的高效优质。 其次，开发新产品，丰富品牌内容其次，开发新产品，丰富品牌内容 光明一直着力新产品的开发， 每年都花费巨资研究改进产品， 为品牌的长远发展注入源 源不断的活力 2001 年研制开发并成功打入市场的新产品销售额达72000 万元人民币，占总 销售额的，20。多。2002 年 8 月光明在国内成功上市，共募集得资金约9.5 亿元，公司用约 1.35 亿元用于营养保健食品的开发：主要进行转基因食品基础研究、软硬质风味奶酪研发、 乳品中式生产改造、研究开发有机乳品豆品、推广奶牛遗传基因改良及高产技术等。现在， 光明已拥有光明系列、小小光明系列、麦风系列、心的系列、心爽系列、优幼系列五大系列 几十个品种的产品。 第三，完善渠道，贴近顾客第三，完善渠道，贴近顾客 光明在上海的崇明县、 绍兴市、 马鞍山市和萧山市等几个城市和地区采用了特许加盟的 方式经营众多奶站。此外投资1.69 亿元建设大型物流运送中心、建立企业资源计划管理