绩效管理的底层逻辑

绩效管理的底层逻辑 导读导读 绩效管理是世界性难题，但不等于无解。企业绩效管理 的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这 三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用 好 MBO、BSC、KPI、OKR 这四种方法。 一、一、三性三性要求要求 1 1 系统性系统性 绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战 略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭 环）。 全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其 职，。 全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突 出重点，而不是面面俱到。 全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业 部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支 持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达 成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于 具体任务执行。 全流程：实现结果评价与过程管理相结合。全流程包括绩 效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用 等，都要进行规范，形成管理闭环。 2 2 重要性重要性 指标选择的重要性原则。指标并非越多越好、越全越棒， 多就意味着无。 企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来 讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。财务指标 包括效益、收入、费用等几大类。财务指标也要突出重 点，不能重复。比如效益类指标，有利润总额、净利润、 净资产收益率、国有资产保值增值率、 EVA（经济增加 值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。 考核结果一般分为四至五类。具体类别各企业不尽相同， 如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。考核结果分类 的重要决策之一——是否进行强制分布。强制分布，主要 是针对考核指标难以量化的岗位。对于考核指标不好量化 的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等 级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己 员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区 分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。强 制分布的比例一般是两头小、中间大，前面 20～30%， 后面 10%左右。不称职的确定应根据实际工作成果和表 现确定，不可强制分布。 3 3 可操作性可操作性 对于刚刚启动考核的企业，操作原则是简捷、突出重点、 结果与利益弱联动，重点在于把考核体系运转起来。对于 管理基础较好的企业，操作原则应该是：系统性、过程考 核与结果考核兼顾、结果与利益强联动，重点在于解决企 业发展的突出问题，必须保证考核的效果。 考核最容易出现的问题是追求完美。想得很好，把指标、 流程设计得尽善尽美，但操作过程太复杂了，无法落实或 者管理者和员工很反感，导致考核失败。 二、二、三条主线三条主线 绩效指标制订有三条主线，一是纵向分解，即组织功能分 解法，就是基于战略和外部客户需求层层分解到具体部 门。这是指标分解的主逻辑，战略解码就是基于这个逻 辑。企业组织绩效和企业高层、大部分中层，都是基于这 个逻辑进行指标制订的。二是横向分解，即工作流程分解 法，就是基于内部流程进行分解。生产制造企业的生产、 质量、物流、采购等部门，主要是基于这个逻辑进行指标 分解的。三是基于职责，从部门和岗位自身的职责定位进 行任务梳理和工作分解，主要用于职能部门，特别是职能 部门的基层岗位。 三条主线逻辑有时会有交叉。必须明确，基于战略是主逻 辑。指标与企业和组织的最终成果息息相关，而不是基于 部门职责、岗位职责的简单分解；为企业的发展和战略目 标的实现提供支持，哪怕分量不那么重，也不是干一些无 关痛痒的事情。 指标制定的逻辑，还包括导向与理念问题。定指标是基于 快速发展，还是基于成长惯性？是基于现有资源能力，还 是基于战略和挑战性指标？这是思想认识问题，不是方法 问题，有时思想认识比方法更重要。 三、三、四个方法四个方法 目前通常使用四种绩效管理方法。 1 1 MBO(MBO(目标管理法目标管理法) ) 目标管理就是每个人根据公司的总目标，建立起特定的工 作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方 法。在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传 统管理方式相比有鲜明的特点：员工参与管理、以自我管 理为中心、强调自我评价、重视成果。 MBO 理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果 运用正是现代绩效管理全流程的基础。 2 2 BSCBSC（平衡计分卡）（平衡计分卡） BSC 将企业的目标归结为财务、客户、内部运营和学习 与成长四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与 非经营性、行动导向与监督性措施之间的关系，实现企业 整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。 BSC 在 本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契 合的路径。 3 3 KPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是一种把企业战略目标分解为可操作工 作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。 KPI 能使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门人 员的业绩衡量指标。 KPI 的六个特点：有因果关系、有长期和短期之分、有数 量型和质量型之别、有结果性和行为性的不同、有团队和 个人的分类、全方位透明的。 KPI 的五项原则：具体描述、可以衡量、可以通过努力实 现、结果导向性、有时间性。 4 4 OKROKR（目标与关键成果）（目标与关键成果） OKR 与 KPI 的核心区别在于： OKR 不是以考核为导向 的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提 醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要 的任务是什么。为了去除 KPI 模式下考核结果直接用于 奖惩对员工行为产生的强导向作用， OKR 模式下的绩效 管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开 来，从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此谷歌的绩效 管理体系实际上是 OKR+绩效评估的综合模式。 OKR 适用于战略路径不十分清晰，处于探索阶段的企业 或项目。战略确定性强，任务很具体的企业或项目是不适 合用 OKR 的，千万不要把 OKR 作为万能工具加以应 用。 人拦不住时间，也拒绝不了苦难，所能做的就是守住自己 的善良和德行，那是一个人骨子里的金子。