物业管理跨区域发展策略

物业管理跨区域开展策略物业管理跨区域开展策略 有一个观点是大家可以共同确认的，那就是 20 世纪中国经济战略目标的实现为整个国家物业管理水 平的提高提供了良好机遇，21 世纪是中国物业管理蓬勃开展的世纪。要抓住机遇，寻求大开展，就 必须掌握物业管理本身内在的规律，用规律的力量来推动物业管理的开展。 物业管理对象有两个，一个是动态的，即物业使用人；另一个是静态的，即物业。这两 个对象构成物业管理不可分割的两个方面，一动一静，对立统一。人们想更多地、更好 地不断使用物业，充分发挥物业的作用，物业同时又要尽可能保持良好状态。物业管理 作用就是为了解决好这对矛盾l 既要使物业充分发挥好作用， 又要保持物业的良好状态， 二者缺一不可。随着产权的多元化，必须要统一管理，也就是物业管理。如果没有统一 的管理， 就会诱发大量的“搭便车〞行为??争相享用而不承当责任， 以至于因过分“拥挤“ 而加速损坏，最终会使大家得不到应有的享用。这也是物业管理存在的根本原因。目前 随着社会分工的进一步细化和加强，很多政府机关企事业单位也把后勤工作推向社会， 实施市场化、专业化管理，以节约本钱，提升效劳。所以物业管理又增添了新的内涵。 作为一个新兴行业，物业管理诞生伊始，便显示出了强大的生命力。广阔业主将之作为提高自身 整体生活水平的依据而对其报以厚望，开发商以此作为自己楼盘的销售亮点，楼盘品牌的延伸，政府 主管部门又将之作为标准社区管理，提升城市形象的重要手段加以引导。 在这二十多年的物业管理开展中， 从全国各地区的物业管理开展水平和知名物业管理品牌的分布 现状来看，总体上是物业管理覆盖面仍然相对较小，开展不平衡，主要集中在深圳峪上海和北京等经 济圈。但在这二十多年的开展和风雨磨练中，也已成长起来批颇具实力的物业管理公司，积累了丰富 的物业管理经历，储藏了相当的物业管理专业人才。随着竞争的加剧，与其在“发源地〞旗鼓相当地 你争我夺，还不如就此走出去，实施区域化、规模化经营，集团化的开展。内地广阔的市场给这些企 业提供了广阔的开展空间和多了一条淘金之路。但是在区域化、集团化开展道路中，也遇到了很多问 题 一、“初始规模不经济〞问题 必须看到在占领内地市场的初始阶段是相当困难的，例如： ①为了争夺物业管理市场，迅速扩大物业管理市场份额，扩大在当地的影响力，企业不惜以低价 竞争，但接手后又为控制本钱，量人而出，导致物业管理效劳水平大幅下滑，极大地损害了个别物业 管理企业的自身形象。 ②新建分支机构前期投入较大，外派人员多，水土不服，员工本地化程度低，同工不同酬，管理 链拉长，管理效率不高。 ③开发商信誉低，建筑质量不高，物业管理包袱重等等，导致管理本钱增加。 ④地区管理法规相对不完善，消费者承受物业管理意识较差，收费标准低，因此管理中矛盾多、 风险大，管理得不好，一不小心就会损害企业品牌形象等等。 这一系列问题都将困扰每个进军内地的物业管理企业， 也正是由于这些在进军内地市场的初始阶 段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难困规模的扩大而取得较好的经 济效益。相反，所表现出的往往是“初始规模不经济〞特别是一些承诺“带资承接〞，“亏损管理〞的 工程更是不堪重负。 因此，每个进军内地的物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，要摒弃“立竿见影〞的急功 近利念头，真正把第一步走稳、走实。 二、拓展区“规模效益〞问题 借着母体的知名度和美誉度， 沿海物业管理品牌公司进入内地时在两年内根本上都能得到快速的 开展。就拿中航物业进入长沙市场来说，在仅仅两年的运作时间里，管理面积就到达，20 万平方左 右(包括参谋面积)，迅速占领了市场，取得了良好的经济效益和社会效益。然而不是所有的企业的规 模越大越经济，效益也越好，规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产。 所以对于物业管理企业来说，扩大管理面积能否取得更好的经济效益，关键应该看投入产出率与 资源共享度。规模效益是资源的充分共享而绝非人员机构等简单增加，同时由于劳动技能和效率的提 高，技术的改进，有效地鼓励员工并保持合理的定员，导致单位面积管理本钱下降。 三、“地域文化差异〞问题 时下， 实行跨区域经营管理的物业管理企业日益增多。 然而， 物业管理的对象是房地产这不动产， 效劳的对象是具有不同文化差异或背景的人，每个城市每个地区及那里的人们，都有自己不同的地域 风格和文化，因此，必须要充分重视这种“地域文化差异〞现象。 物业管理的“地域文化差异〞主要有三个方面是自然条件的差异，二是经济开展水平的差异，三 是文化的差异。 这三方面对物业管理的影响不尽一样。 自然环境的差异会由于科技的开展而逐步缩小， 而经济规律的重复性也能让人对未来的开展有定的预见，但文化差异就不同了，文化是个城市存在的 方式，一种价值观念。 四、“本地化〞与“特色化〞问题 虽然规模化的过程是“本地化〞的过程，但作为外地物业管理企业来说，坚持标准、保持品牌特 色仍然至关重要。因为正是由于企业的品牌、企业的管理标准，才取得了珍贵的市场份额。优秀企业 的共同特点是在经营实践中形成了统的品牌、统一的经营开展方向和理念，它是企业在生产经营过程 中形成的共同价值观、目标、文化、个性的统一体，它是强化企业凝聚为的重要手段之-，更是企业 传播形象形成良好口碑的重要载体。如果你丢掉了它，降低了管理标准，那你就形同本地企业一样失 去了你的优势。如果你在“同化〞中“退化〞，那么，在如今双向选择的市场竞争中，你就将被淘汰出 局，要不就是本地企业超过你、取代你，要不就是被另一家外地企业所取代。因此，作为跨区域经营 的物业管理企业，应始终牢记的一条宗旨即是“没有特色不开店。〞 五、人力资源本地化问题 物业管理的好坏， 除了靠管理制度的完善外， 很大程度取决于管理处主任(工程经理)的全面素质。 当企业实施跨区域经营管理的时候， 必须拥有持续升级的人力资源储藏， 这个道理就像计算机升级样， 需要有更多的软件，如果企业在没有完成人力资源革命的时候就选择扩张战略，就会常常显得底气缺 乏。结果是匆匆忙忙地在市场上招聘人才，虽然在某种程度土也许能解燃眉之急，但绝对解决不了实 质性、深层次的问题。同时，往往由于企业缺乏对人才的培训或招聘人员与企业磨台的时间太短，新 来人员不能充分了解企业的经营方向、理念、制度、文化等背景，在工作中极易造成“无意违规〞现 象。或者由于文化背景的差异，导致不协调而产生实际工作中的“双重指挥系统〞现象。 既然如此，那么如何应对物业管理企业跨区域开展中面临的问题，使企业主于不败之地呢？ 1、做优、做强、做大才是方向 在进入个外地市场之前， 必须进展分析， 应该对当地的一些情况进展了解， 比方城市的规划远景， 当地知名的房地产开发公司和开发工程以及其工程质量、信誉等，当地较知名的物业管理公司市场地 位、管理规模经营状况，当地房地产的销售及租赁价格大体情况，当地的社会福利制度，工资水平、 消费水平，物业管理费价格及相关配套地方法规，清洁、绿化等专业效劳价格等等。总之，跨区域经 营开展，应首先建立在对目标市场的全面客观分析准确定位、正确把握的根底之上。所以作为跨区域 经营开展的物业管理企业，要想、使其管理模式实现真正意义上