班组长培训方案调研策划非常实用

班组长培训方案执行 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才 选拔 计划，合理挖掘、开发、培养储备人才队伍，做好车间班组的人才储备工作， 使优秀 的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为 公司未来的 发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。 人力资源部将根 据工厂实际状况及培训需求，开展“首届储备班组长”培训项 目。智通人才网求职资 讯 、现状分析 班组长结构情况表 工段长人数134 346 3734 13% 281 163 31 5 59% 34% 6% 1% 1% 1 13% 62 144 223 50 30% 46% 10% 班组长人数 人数情况 公司总人数 工长、班组长占员工比例 初中以下 咼中、中专 文化程度 大专 本科 18~20岁 年龄21~30岁 31~40岁 41~50岁 50岁以上 1年以内 在职时间 78 34 368 16% 7% 77% 1~2年 2年以上 1 1、 从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%13% ,比例过 高， 班组长管理幅度过小； 2 2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占 6 6 成以管理上，基层管 理干 部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水 平的有 效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的 上传下 达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来， 通过培训 储备班组长及生产骨干人才； 3 3、从年龄情况看，4040 岁以上人数占比达 56%56%，班组长年龄高龄化 严重， 管理思维难以适应现代企业的管理需求； 4 4、从司龄的角度分析，2 2 年以上的班组长为 77%77%，反映出老班底人 员较 多，晋升通道不顺畅。 5 5、相对而言，普通员工且年龄多处在 20-3020-30 岁之间，可塑性强。入 司时 间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。 、培训目标 1 1、提咼班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管 理方 面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履 行管 理职责； 3 3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与 进 步。 三、方案设计 1 1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学； 2 2、年度班组长轮训率 100%100%，列入班组长胜任能力考核； 3 3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训 100100 名员工具备班组 长任 职资格； 4 4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年 度人 力资源处组织集中培训； 5 5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善 培训课程体系； 6 6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋 升要 件。 四、课程设计 根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长 培训课程目录，课程选题围绕下列模块： 班组长培训模块主要内容示例 班组长管理的基础 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、 工作交接、 例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、 报表填写、巡检。 五、培训的展开 1 1、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划 当年 培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组 织的培 训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2 2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按 计划 组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主； 3 3、每年组织两次公司级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期 培训 200200 名班组长和优秀员工。内容包括：脱产训练 ---- 军事化训练、 拓展 训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训 ---- 以周六、周日的 专题 讲座为主，适当安排参观学习、交流、讨论活动。 4 4、各部门自行组织的培训工作，贯穿全年度，覆盖全部班组长，利 用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容主 要 围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 5 5、指定自学书目，班组长每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 六、培训考核和评价 1 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，由公司统一设计 考核 方法，应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训 纪律、 受训过程操行评分。 2 2、由公司组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取 10%10%的优秀学员进行表彰，考核合格者发放培训证书，不合格者降级 使用 或淘汰出后备培养队伍。 3 3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，提交人力资源处作为 课题 改进的依据。 班组长培训运作模式图 部门内部培训 阶 段时间：3个月 公司集中培训 阶段 时间：1.5个月 II 效果验证 时间：1周 专业技术能力 安 全 知 识 设 备 知 识 生 产 工 艺 现 场 管 理 物 料 品 质 阶段测评 读书活动 阶段测评 军 事 训 练 阶段测评 综 合 测 评 个 人 成 绩 输 出 阶段测评 1 1、总则 为提高员工队伍素质，加强企业内部培训力度，提高业务培训的 及时、 有效性，建立一支门类齐全、结构合理、专业技能强、数量充 阶段测评 课 程 效 果 输 出 内部培训师管理制度 足的内部培训师队伍，使内部培训工作规范化、体系化，降低培训成 本，培养一批相对稳定的内部培训师队伍，特制定本制度。 2 2、 内部培训师队伍建立与专业分类 2.12.1 本制度所指的培训师均为兼职讲师。 2.22.2 培训师分为初、中、高三级。 2.32.3 公司部门负责人原则上都要承担讲师任务，承担至少一门课程的 讲 授。 公司负责人担任培训师，试讲合格后，原则上可聘为中级讲 师；其 他培训讲师原则上从初级讲师起步，逐步过渡升级。 2.42.4 培训讲师评聘的基本条件 2.4.12.4.1 认同并接受公司的企业文化，热爱本职工作，遵纪守法，具有 良好 的职业道德、敬业精神和奉献精神，工作业绩优良，热爱培训工 作。 2.4.22.4.2 公司的技术骨干，有相关技能 2 2 年以上工作经验， 并具备较扎 实 的专业理论，能解决本专业范围内较复杂的问题。 2.4.32.4.3 具有良好的语言表达、沟通能力，以及组织培训能力和较强的 学习 能力。 2.4.42.4.4 具备以上基本素质的员工均可报名担任兼职讲师工作，除此之 外， 人力资源处可直接在公司范围内聘请高层管理人员或资深专家担 任荣誉 培训讲师。 3 3、培训讲师职责 3.13.1 参与公司员工培训需求调研，负责向人力资源处提供该培训专业 的需 求信息和专业培训意向。 3.23.2 负责开发设计有关培训内容，提供培训辅助资料，收集培训有效 案 例，制作培训 PPTPPT 演示文档，负责培训测试题及阅卷等，并定期 修改培 训内容。 3.33.3 协助部门制定本专业培训计划，提出培训计划建议 3.43.4 协助收集培训反馈及培训跟进工作。 3.53.5 参加培训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等讨论、学