物质激励方案

物质激励方案 物质激励方案 薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励, 简言 之就是调动人的工作积极性， 把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励 就是有效的提高员工工作的积极性， 在此基础上促进效率的 提高， 最终能 够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提 升，实现自我价值。下而是物质激励方案，请参考! 物质激励方案 企业经营要服务好两个客户， 一是内部客户即员工， 一是外部客 户。 只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服 务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。 那么如何让员工满意， 就离不开高明的管理。 管理深处是激励, 激励， 就是透过满足员工的需要而使之努力工作， 从而实现组织目标 的过程。 也 就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联 系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们 所付出的努力不仅 仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组 织目标。透过激励，能 够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性, 并且吸引更多的人为实现组 织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业 目标的行为得到强化。 一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣 食住 1 / 10 行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与 归属）、 尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状 况下主导需 求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源, 己满足的需求 不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层 次需求。人的行为 是由主导需求决定的。 2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需 要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相 对 较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何 影响 他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程 序。 3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能 够 是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较, 或与 自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较, 投入包 括•员工认为贡献给工作的一一教育背景、资历、经验、忠诚、 时光、 努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、 职位等。 而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的 所得和他人 的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出（降 低努力或要 求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉 甚或辞职。所 以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探, 减少内部横向比 较。 4、期望理论：激励力二效价X期望。“效价”是指某项工作或目 标 2 / 10 对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的 可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业 绩转换为 预期报酬的可能性。 所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目 标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激 励效果最佳。这 就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使 之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控 制期望值和实际概率，期 望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资 设计既要思考外部竞争，又要 内部公平。 5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导 致 满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、 工 作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不 能令 员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员 工不会 去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和 工作木身 带来的成就感、职责感和尊重感，这些方而具备了就能够产 生“满 意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只 是“没有 满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素” 才能保证 员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍 然有人抱 怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料， 扩大工作范 围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。 6、髓鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲍鱼激活一船死气 沉 沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同 时规 定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。 3 / 10 二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则： 1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激 励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价 值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。 2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是 工作之外的回报、奖赏、赞扬。 3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化 和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。 正激应持 续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也 易出现效力递 减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的 侥幸心理，而且惩 罚的刺激比奖励更易见效。 4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行 正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工 选取。 5、公开公平公正原则。 三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途 同 归： 激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣 无 穷， 任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点， 采取独具特色 的激励 办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施： 1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、 预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评 估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力 拼 4 / 10 搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有 了解 自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受 到激 励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗 位实行 与企业效益部分相关的年薪制。 能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为 薪 酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖 励等激励措施打下良好的基础， 否则很多激励措施都难以实施。所以绩效 考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务 越多，工资也 扣得越多”的问题。 2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手 段， 也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式 不一样， 激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多， 边际 效用越低，工 作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工 作量增加而递增， 收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确 定的收入和不确定的风 险收入不是等价的， 承担风险越大的人需要的 补偿越多； 就应把害怕风险 的人放在薪水固定的位置， 把愿意承担风 险的人放在收入波动大的位置， 这样能够使平均工资水平下降。 但目 前我们企业几乎没有高风险的岗位，