格力电器内部控制报告全解

珠海格力电器股份有限公司内部控珠海格力电器股份有限公司内部控 制分析报告制分析报告 班级：班级：j120313j120313 组别：组别： 第一组第一组 （吕晓艳（吕晓艳 j12031305j12031305 贾淳奥贾淳奥 j12031319j12031319 徐燕飞徐燕飞 j12031320j12031320 陈佳华陈佳华 j12031321j12031321 葛俊杰葛俊杰 j12031334j12031334 邵逸飞邵逸飞 j12031336j12031336 岑冠男岑冠男 j12031323j12031323 滕佳菲滕佳菲 j12031328)j12031328) 目录目录 前言3 1.组织结构.4 1.1 格力组织结构.4 1.2 格力组织构架设计.5 1.3 治理结构与内部机构的关系.5 2.发展战略.6 2.1 发展战略的调整.6 2.2 影响格力电器发展战略因素.6 2.2.1 影响因素6 2.2.2 外部环境分析.7 2.2.3 企业内部资源分析9 2.3 发展战略的实施10 2.3.1. SWOT 矩阵分析 .10 2.3.2. 战略方案选择.10 2.3.3 战略实施与战略控制.11 3 人力资源.11 3.1 人力资源战略.11 3.2 领导管理风格.11 3.3 人力资源管理存在的问题.12 4. 社会责任.13 4.1 依法纳税 回馈社会.13 4.2 积极解决涉及社会就业问题.13 4.3 打造循环经济，落实节能减排改造项目.14 5.企业文化.15 5.1 企业文化核心价值观.15 5.2 企业精神.15 5.3 管理和经营理念.15 前言前言 成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务 于一体的专业化空调企业，2009 年销售收入 426.37 亿元，连续 9 年上榜美国《财富》杂志 “中国上市公司 100 强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调 ，是中国空调业唯一的“世界 名牌”产品，业务遍及全球100 多个国家和地区。2005 年至今，格力空调连续5 年全球销 量领先 。 该企业是珠海市人民政府国有资产监督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股 份制企业。 在公司战略的制定过程及日常的经营活动中,往往会存在诸多风险,为了进一步规避或者降低 风险,实现公司的战略目标,经营者强调风险管理,并制定及落实相关的保障措施,这就是内部 控制。内部控制要求公司上至董事会、管理层,下至全体员工,都要参与其中。确保财务报告 及经营信息可靠,日常经营活动有效及高效,资产安全,这是内部控制实施的三大基本目标。 在 企业运作过程当中,内部控制系统如同计算机的后台运作系统掌控着前台的一切行动。作为 非财务信息重要组成部分的内部控制信息不仅反映了企业内部控制状况,也反映了公司发展 潜力及未来价值,弥补了财务信息仅表示企业过去业绩的缺陷,同时影响人们对其财务信息可 靠性的判断。理论上讲,完善的内部控制系统能为财务报告及其相关信息的真实完整提供可 靠保障。因此，对企业的内部控制体系进行评价， 判断其内部控制体系是否完善对企业的经 营和发展具有重要的意义。 本文通过分析格力电器的内部环境中的五个方面来评价珠海格力电器股份有限公司的内部 控制情况。 1. 1.组织结构组织结构 1.11.1 格力组织结构格力组织结构 1、 职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职 能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分 工过细、职能错位、职能弱化等方面。格力集团在职能结构设计时，底层很注意劳动者 的分工，流程管理，是基于管理相对规范，职能相对健全的企业，流程的每个模块都处 于“理想化”运行的状态，中层注意部门间的合作和沟通。 2、 层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构） 。其考量维度包括 管理人员分管职能的相似性 、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、 下属专业分工的相近性等。减少总部的管理层次 （包括总部本身以及总部和下属企业之 间），根据不同的业务特点，设定不同的关键业绩指标。 3、 部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构） 。其考量维度主要是一些关键部门是否 确实或优化。作为团队，格力组织结构清晰，分工合理，其下设有工程部、产品部、财 务部、客户部、市场部等多个部门。 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6 个关键因素：工作专业化、部门化、命 令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1.21.2 格力组织构架设计格力组织构架设计 （1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组 成，像格力空调总部呈淡绿一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地 市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了 与总部由货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”省级销 售功色的毛利率一般可以达到10%左右。 （2）区级合资分公司。各地世界批发商业组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力 空调销售，但格力在其中没有股份。和恶则分公司向审计合资功色呈淡销售任务，两者之间 结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没 什么发言权，他们的毛利率很低。 各地区分别设行政部、财务部、经营部市场、营销部、客户服务部、家用空调业务部、 商用空调业务部、小家电业务部等。 分析：这样设计的优点如下： a、 有明确的任务和职责 b、 保证了资源的充分利用 c、 有利于强化专业管理，提高工作效率 d、 有利于提高组织稳定性 设计的缺点如下： a、 部门间横向协作性差 b、 管理层负担重 c、 在结构复杂、层级众多的组织里面会出现各种沟通障碍 1.31.3 治理结构与内部机构的关系治理结构与内部机构的关系 珠海格力电器股份有限公司董事会按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效 实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告。 监事会对董事会建立和实施 内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。 公司董事会、监事会及 董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏， 并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。 目前，公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构成。决策层包括公 司股东大会和董事会，股东大会是公司权力机构， 依法决定公司的经营方针和投资计划、 选 举和更换董事、监事，审议批准董事会、监事会报告，审议批准年度财务决算方案，重大资 产的购买、出售等事项。 2. 2.发展战略发展战略 2.12.1 发展战略的调整发展战略的调整 2015 年初格力电器还一直保持着原有的“走出去”的发展战略，在近几年当中，更是将格 力这一品牌打向了将近 100 多个国家， 甚至于格力电器董事长董明珠在当时表示下一步将要 在欧洲建厂，希望通过格力的研发技术、 管理服务、企业文化和当地市场深度融合，选择当 地合作伙伴，更多地输入技术， 实现合作共赢，真正发展成为无国