慎重与同事争辩

慎重与同事争辩慎重与同事争辩 不论你用什么方式指责别人， 如用一个眼神， 一种说话的声调， 一个手势等等，你告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为 你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀和自尊心，这反而会使他想着 反击你， 决不会使他改变主意的感情。因此， 永远不要这样开场： “好，我证明给你看。 ”这句话大错特错，这等于是说： “我比你更聪 明。我要告诉你一些事，使你改变看法。 ”那是一种挑战。那样在同 事间会引起争端，在你尚末开始之前，对方已经准备迎战了。即使在 最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。 为什么要采取更激烈 的方式使他更不容易改变呢？为什么要使你自己的困难更加增多呢？ 如果你要证明什么，不要让任何人看出来。这就需要运用技巧，使对 方察觉不出来。“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知 道的事情好像是他忘记的。 ”300 多年以前意大利天文学家咖利 略说： “你不可能教会一个人做任何事情，你只能帮助他自己学会做 这件事情。 ”正如英国 19 世纪政治家查士德·裴尔爵士对他的儿子所 说的，“如果可能的话， 要比别人聪明， 却不要告诉人家你比他聪明。 ” 如果有人说了一句你认为错误的话，你如果这么说不是更好吗： “是 这样的！我倒另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我弄 错了，我很愿意被纠正过来。我们来看看问习题的所在吧。 ”用这种 句子“我也许不对。我常常会弄错，我们来看看问习题的所在。 ”确 实会得到神奇的效果。无论在什么场合，没有人会反对你说“我也许 不对。我们来看看问习题的所在。 ”卡耐基课程教学班上一位学 员哈尔德·伦克是道奇汽车在蒙他拿州比斯的代理商， 他就运用了这 个规定。他说销售汽车这个行业压力很大， 因此他在处理顾客的抱怨 时，常常冷酷无情，于是造成了冲突，使生意减少，还产生了种种不 愉快。他在班上说： “当了解这种情形并没有好处后，我就尝试另一 种方法。我会这样说： ‘我们确实犯了不少错误，真是不好意思。关 于你的车子，我们可能也有错，请你告诉我。 ’ “这个规定很能够使顾 客解除武装，而等到他气消了之后，他通常就会更讲道理，事情就容 易解决了。很多顾客还因为我这种谅解的态度而向我致谢， 其中两位 还介绍他们的朋友来买新车子。 在这种竞争剧烈的商场上， 我们需要 更多这一类的顾客。我相信对顾客所有的意见表示尊重， 并且以灵活 礼貌的方式加以处理，就会有助于胜利。 ”在同事面前你承认自己也 许会弄错，就绝不会惹上困扰。这样做，不但会避免所有的争执，而 且可以使对方跟你一样的宽宏大度， 承认他也可能弄错。有一次， 卡耐基请一位室内设计师为他家布置一些窗帘。 当帐单送来时，他大 吃一惊。过了几天，一位朋友来看他，看到了那些窗帘，并问起价钱 后说： “太过分了。我看他占了你的使宜。 ”她说的是实话，可是没有 人肯听别人羞辱自己判断力的实话。因此，身为一个凡人，卡耐基开 始为自己辩护。他说贵的东西终究有贵的价值， 你不可能以低价钱买 到高品质又有艺术品味的东西等等。第二天另一位朋友也来拜访， 开始赞扬那些窗帘，表现得很热心，说她希望家里也能买得起那些精 美的窗帘。这时卡耐基的反应完全不一样了。 “说句老实话” ，他说， “我自己也负担不起。我付的价钱太高了，我后悔买了它们。 ”当我 们错的时候，也许会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙而且和善 可亲，我们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果 有人想把难以下咽的事实硬塞进我们的食道，其结果反而是不好的。 美国南北战争期间，最著名的报人哈利斯·葛里莱激烈地反对林肯的 政策，他相信以论战、嘲弄、辱骂就能使林肯同意他的反法。他发起 攻击，日复一日，年复一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发 表了一篇尖刻、粗暴地攻击林肯的文章。 那些尖厉的攻击使得林肯同 意葛里莱了吗？一点也没有。嘲弄和辱骂是永远不能使人信服的。 如果你想知道一些有关做人处世、控制自已、增进品格的理想建议， 不妨看看班杰明·富兰克林的自传——最引人入胜的传记之一， 也是 美国的一本古典名著。在这本自传中，富兰克林叙述他如何克服好辩 的坏习惯，使他成为美国历史上最能干、最和善、最圆滑的外交家。 有一天，当富兰克林还是个毛躁的年轻人时， 一位教友会的老朋友把 他叫到一旁，尖刻地训斥了他一顿，情形大致如下： “你真是无可救 药。 你已经打击了每一位和你意见不同的人。 你的意见变得太珍贵了， 使得没有人承受得起。你的朋友发觉，如果你不在场，他们会自在得 多。你知道得太多了，没有人能再教你什么，没有人打算告诉你些什 么，因为那样会吃力不讨好，又得不愉快。因此你不可能再吸收新知 识了，但你的旧知识又很有限。 ”富兰克林接受了那次惨痛的教训。 当时，他已经够成熟、够明智，以致能领悟也能发觉他正面临社交失 败的命运， 他立即改掉傲慢、 粗野的习性。“我立下了一条规矩， ” 富兰克林说， “决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。我甚 至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’ 、 ‘无疑’ 等，而改用‘目前在我看来是如此’ 。当别人陈述一件我不以为然的 事时， 我决不立刻驳斥他， 或立即指出他的错误。 我会在回答的时候， 表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，看 来好象稍有不同等等。我很快就领会到改变态度的收获， 凡是我参与 的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不 但容易被接受，更减少一些冲突；我发现自己有错时，也没有什么难 堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。 “我一开始采用这套方法时， 确实觉得和我的本性相冲突， 但久而久 之就愈变愈容易，成为我的习惯了。也许 50 年以来，没有人听我讲 过些什么太武断的话。我在正直品性支持下的这个习惯， 是我在提出 新法案或修改！日条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的 一员后，能具有相当影响力的重要原因。因为我并不善于辞令，更谈 不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但一般说来，我的意见 还是得到了广泛的支持。 ”如果把富兰克林的方法用在同事间， 效果如何呢？卡耐基举了下面的例子。北卡罗荣纳州玉山市的凯塞 琳·亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导， 她汇报了她在接受 训练前后如何处理一个敏感问习题的经历： “我的职责的一部分， ”她 汇报说， “是设计及保持各种激励员工的规定和规范，以使作业员能 够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两三 种不同纱线的时候，我们所用的规定还很不错，但是最近我们扩大产 品项目方案和生产能量，以便生产 12 种以上不同种类的纱线，原来 的规定便不能以作业员的工作量而给于她们合理的报酬， 因此也就不 能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的规定， 使我们能够根 据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级， 给予她 适当的报酬。设汁出这套新规定之后，我参加了一个会议，决心要向 厂里的高级职员证明我的规定是正确的。 我详细地说明他们过去用的 规定是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方， 以及我 为他们所准备的解决规定。但是我完全失败了。我太忙于为我的新规