京东商城的发展历程与商业模式

京东商城很可能是中国最先突破 100 亿的 B2C 公司，但四年来的利润几乎为零。它会成为 新一代渠道之王，还是会倒在现金流断裂的血泊中？ 4 月 7 日，销售额 1140 万元。 这个数字让刘强东确信，2009 年京东商城将完成 40 亿元销售额的目标。 自 2004 年创立至 2008 年，京东商城的年销售额分别为 1000 万元、3000 万元、8000 万元、 3.6 亿元和 13.2 亿元。刘强东预计，到 2010 年，这个数字将是 100 亿。 过去 4 年里，京东以平均 340%的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网领域，这 仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突破 100 亿元，用了 15 年。 从 1999 年 8848、当当、卓越诞生至今，中国的 B2C 浪潮经过几轮起伏，始终不曾出现销 售额超过 20 亿乃至上百亿的公司。 在地球的另一端， 美国亚马逊公司 2008 年的销售额已经 达到 192.7 亿美元。 京东商城展现了另一种可能。 但与此同时，和 340%的年均复合增长率极不匹配的是，4 年来，京东的利润几乎为零。刘 强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远？ 在刘强东看来，B2C 的本质是做零售，B2C 公司是一个渠道商。100 多年来渠道的进化，从 集贸市场、 到百货商场、 到连锁店， 一种新商业模式兴起， 根本上是在两条曲线上不断创新、 提?升： 1。供应链效率。不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。 全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在 30 天左右。国 美、苏宁做到 47 天-60 天，亚马逊是 7 天-10 天。 2。成本控制。高毛利对零售业而言没有意?义。 如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本太高。这样的企业在产业链 上没有价值。 “百货商场的毛利高达 50%， 但沃尔玛只需要 15%就可以赚钱， 因为它成本更低， 效率更高。 做零售，比拼的是运营效率和成本控制。如果每个人都在追求 40%、50%的毛利率，商业模 式就不会进化。”刘强东说。 刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的 IT 系统 消化每天发生的 1500 份订单；在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便 宜 10%?20%；库存周转率为 12 天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为 47 天 -60 天，账期为 112 天；费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链上的 供货商、终端客户提供更多价值。 今年 36 岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到 2004 年，他都没上过当当，不知道 卓越，没听说过 8848，唯一接触过的只有 QQ。刘强东 1998 年开始创业，做过代理商，开 过连锁店，最终在 B2C 上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。” 今日资本总裁徐新这样描述她对刘强东的第一印象，“京东最重要的价值是，它在进行一场 渠道变革，它对传统渠道是一种颠覆。” 亚马逊从 1995 年创立到 2003 年实现赢利， 用了整整 8 年。 今天， 亚马逊的市值为 300 亿-400 亿美元，是沃尔玛的 1/3，而沃尔玛做到今天用了 40 多?年。 有关京东的未来，业界有两种预想。一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，成为新一代 渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态将难以维系，有一天会倒在现金流断裂的血泊 中。 京东商城向左走？向右走？ 上篇：刘强东的选择 刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做 B2C，进入第三代 做分销？做连锁？ 如果想做得更大，京东有两个选择。第一做分销商。那就是一个资金平台和物流平台。它在 相当一段时间会存在，但获利很低。不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。第二做连 锁。那是一个苦活儿，要把成本和细节管理到极致。刘强东如何选择？ 刘强东前面有两条路：往上走，成为一个分销商；向下走，做 IT 连锁店。 那是 2001 年。他创办京东公司已经 3 年，并赚到了人生第一个 1000 万。 1998 年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压 缩卡(把录像带转成 VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和 京东做相同生意的公司， 中关村已经有十几家， 年销售额上千万。 刘强东只有 1.2 万元本钱， 别无其他， 能做的只是比别人更多地关心客户需求。 他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了 一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30 多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要 用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼 VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎 么用鼠标。 刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC 的产品，并获得全国独家代理权。2001 年， 京东年销售额达 6000 万元。 但刻录机的毛利下滑得厉害， 2000 年单价跌到 800 元以下， 毛利从几年前的 40%跌到一台只赚十几块钱。 “如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销 商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢？ 没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能 获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。 分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过 国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电 器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。 当时国美只卖家电，在北京已经有超过 20 个店。2001 年 5 月，其在全国范围内一下开了 13 家店。 这种扩张速度让刘强东相信： 做 IT 产品的连锁店是未来的方向。 “双安商场也能赚钱， 但它无法复制， 你能在全国做 200 个双安吗？我们要建立一个标准化的体系， 规模化地卖产 品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。 2001 年， 刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张， 取名为“京东多媒体”。 最初只有 2 个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉 到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是 20 台什么价格，50 台有 多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业， 而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传 达很多信号。 做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家 里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古 老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规 定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负 责回收，再定期卖出去，变成钱。每