京东的商业模式分析

目录 一、 京东简介. 1 二、 来自金星的刘强东. 1 三、 B2C 现状 2 四、 京东商业模式. 3 （一） 产品、服务和信息流 3 （二） 不同商业角色潜在利益 4 （三） 收入来源 5 五、 价格战. 6 （一） 资本 7 （二） 物流 8 （三） 诚信 9 （四） 员工管理 11 （五） 梦想与热情 12 （六） 总结 12 六、 未来发展. 13 京东的商业模式分析 一、京东简介 京东（JD.COM）是中国领先的综合网络零售企业， 公司旗下产业京东商城 是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一， 拥 有在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、 在线旅游等 12 大类数万个品牌商品。公司秉承“客户为先”的经营理念，致 力于为供应商和卖家提供一个优质的服务平台，为消费者提供丰富优质的产 品、便捷的服务、实惠的价格，致力于打造一个受广大用户信赖、喜欢的优质 网购入口。2013 年 5 月京东商城超市业务正式上线。2013 年 7 月 30 日，京东 首次披露金融布局，支付业务年底上线。2014 年 3 月 10 日，腾讯与京东联合 宣布，腾讯入股京东 15%。5 月 22 日，京东在美国纳斯达克交易所挂牌上市， 交易代码为“JD” 。 二、来自金星的刘强东 刘强东从 1998 年开始自主创业， 历经了创业前两三个月， 公司就他一个人， 天天拿着宣传单站在楼下散发的磨砺；顶住了父母、女友对自己不理解的压力； 遭遇了很多生意场上的无助。因为 SARS 危机，他最终走上了电商这条路。在这 条路上，他一路走来，虽然艰辛重重、非议不断，他却在夹缝中杀出了一条自己 的路！ 在电商领域，刘强东挑战国美与苏宁、拒用支付宝、屏蔽一淘搜索、与当当 展开价格战、 卖机票和奔驰 SMART……这些举动让他锋芒毕露，也令他饱受争议！ 京东商城也在一路封杀中硬生生地活了下来，就像一棵嫩苗长成了大树。明基曾 对京东封杀，公开表示不承诺京东特价品的售后服务；其后京东遭遇技嘉科技和 液晶厂商瀚视奇的封杀；还遭遇苏宁、国美、当当和出版社的封杀……刘强东曾 这样回应图书之争：我今生最恨的词就是“封杀” ！请图书部门同事把这些出版 社记下来，他们的图书永远四折！ 正是他坚持合作、诚信、交友的原则才能在一次又一次的战争中取得胜利， 然后以 300%的速度飞速增长！ 三、B2C 现状 B2C 是 Business-to-Customer的缩写，是指面向最终消费者的电子商务， 它是企业通过Internet向个人消费者直接销售产品和提供服务的经营方式。就 目前来说大部分物流还是需要机器和人搬运的电子上物流还是要从传统物流做 起， 目前国内外的各种物流的配送虽然大多跨越了简单送货上门的阶段， 但在层 次上仍是传统意义上的物流配送， 因此在经营中存在着传统物流配送无法克服的 种种弊端和问题，京东的物流配送方式：自营配送模式+第三方物流，可以将物 流成本降到最低，物流、快递决定电子商务的未来，但是从目前来看京东的配送 速度的确很快，但是它依然存在着不足：投资过大，增加风险，缺乏灵活性京东 无法监控第三方物流， 不能保证配送服务的质量。 应该选择自身的物流配送模式， 注重物流配送体系的基础建设，发挥物流配送中心的作用。 四、京东商业模式 Michael Rappa 教授指出， “商业模式就其最基本意义而言，是指做生意的 方法， 是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。 京东的 商业模式是什么呢？ 在京东的成长历程中， 遭遇了无数次厂商与经销商的抗议、 打压和断货。因为厂商和经销商最讨厌的就是串货与乱价，即使是区域性的，他 们也无法容忍。而京东干的，说老实话，其实是全国性的串货乱价。你不能说这 不是模式， 但他确实打破了原先的规则，毁灭了一个旧世界， 却尚未建立新世界。 （一）产品、服务和信息流 首先京东一诚信这个金字招牌打开了市场， 保证是正品。还都是三包的。还 可以获得额外的返点， 用更低的价格买到京东商城的商品。 作为一个消费者，当 然希望能够买到价廉而物美的产品，不得不说消费者提起网购总是会说:假货太 多，水太深。很多人宁愿花多点钱去专卖店买也不再网上购买。但是京东在业内 是以正品低价著称， 这也是其能够在更新发展迅速的电商行业保持激情活力的原 因之一。京东的配送服务也是相当人性化的包括：211限时达，次日达，极速达， 夜间配，自提柜。截至2013年12月31日，211限时达已覆盖全国40座城市，次日 达服务还覆盖全国248座城市，极速达和夜间配业务在北京、上海、广州、成都、 武汉、沈阳六个城市提供服务。满足了不同消费者的需要。 京东现在推出 O2O 战略。京东的零售业 O2O 战略，分成两大核心：第一个是 信息系统，第二个是物流系统。 “点对点”物流体系有四个服务的标准：第一个 服务的标准就是我们 O2O 的物流标准，一小时必须要送达；第二个是定时达，2 4个小时可以上门提货也可以送货上门；第三个是我们希望通过便利店实现15分 钟的极速达；第四个是上门的体验服务，消费者可以在网上下单，到门店试穿、 试吃等等。 除此之外还有其他的增值服务， 一个是保温物流， 这个保温物流有两个概念： 一个是高温，一个是低温。如果送餐是高温，如果要送冷藏就是低温。另一个是 逆向物流，这个不仅是退货的概念，更多是家里体验，做女生内衣，送到家里体 验再购买，体验以后这个货店要取回来多余的商品，这是逆向物流。 不得不说在京东这种为消费者考虑的想法是一种许多商家和企业都值得学 思考和学习的。 （二）不同商业角色潜在利益 按理说，一个完美的商业模式，应该让多方共赢才对，如谷歌的搜索引擎， 客户用它搜索资料是不用花钱的， 这是普通网民的福利； 广告商花钱做广告，因 为有海量用户会看到这些广告， 这是厂家的福利；而谷歌收了广告费，就能继续 研发技术，继续加强用户体验。这是一个三赢的模式。 但京东的“模式”，只让顾客得利，供货商呢，才不管他们死活。刘强东说 “我有这么多终端用户，而且以每年 3 倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁 找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力， 因为有量才有返点， 所以只要能卖掉， 有时候他们不赚钱都愿意给我供货。” 他 最看重的就是用户数量的爆发式增长，所以京东商城的所有行为，都围绕这个基 本中心——在京东刚开始时，刘强东不惜一切代价，以保障消费者利益为由，以 超低价、无假货、开正式发票、服务快等，虏获了一大批客户的心；接着，他挟 客户以令投资商，投资者一看这家伙发展挺猛，给钱，然后继续烧钱， 以“低价、 亏损”为旗帜，吸引到更多的客户；然后再转头面对供应商，要求供应商接受更 长的账期、高额的进场费、很高的扣点…… 和最开始的不需要那么多钱不同， 今天的京东商城， 需要花钱的地方太多了， 甚至每个月要花哪些钱都规划的清清 楚楚，然后由公司的财务负责人直接找投资人谈，刘强东只是象征性地拍板。 （三）收入来源 2012年上半年，京东商城销售额同比增长超过120%，交易额同比增长161%。 公开资料显示， 2011年， 京东商城的