人力资源管理案例

1 案例 1 一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清 扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书 上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一 类工作。 车间主任威胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 服务工勉强同意， 但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工 的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工 的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工 人下班后开始。 问题： 1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2．如何防止类似意见分歧的重复发生？ 3．你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例 2 某估税办公室每天上午 8 点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个 档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。一方面，打字员感到档案员 有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员 很容易承担起来的工作。而档案管理员则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额 外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，由于实施了计算机系统，绝大多数职位 的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？ 2 案例 3 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司 为此通过公司人力资源部进行调查，公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产 部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供 给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是这四个职能部门里制定和实施行动方案的过 程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部 门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门 A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场 与销售部提供合适的职位，人事部需作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实 施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度， 这是因为， 有些因素(如职能部门间 的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定 详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内 部选拔工作任职者人选的时间也减少了 50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人 员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得 到改进，节约了人力成本。 在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一 过程中这四名人事管理人员均要在以下 14 个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要 职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变 动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考 察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述 14 个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠 正措施。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理 重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见 分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请对上述案例谈谈你的看法。 案例 4 H 公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于 2000 年。公司负责人刘总正在为公司的人才引进问 题烦恼。H 公司成立 8 年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚跟。前一段时间，公司 新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位，新岗位包括新产品的制造部经理、技术主 管等。因此，人力资源部的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。 3 考虑到现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人 才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主 管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优 势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公 司中来。 招聘后， 新员工试用的效果并不尽如人意。 许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。 人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从 学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供 的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员 工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位对任职者 的需求和实际任职者的能力之间存在较大差异。 新招的员工具有良好的专业背景， 并且拥有相关工作经验， 他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难 获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好思考一下这些问题了。你认为该公司在这次招聘 过程中的主要问题是什么？ 案例 5 强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对 生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源 部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发 布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为 3000 元；二是在本地区发行量最 大的报纸上，费用是 9000 元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二 种方案。 在接下来的 7 天里，人力资源部共收到了 800 多份简历，他们先从中挑出 70 份候选简历，然后再次筛选， 最后确定了 5 名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理