人力资源管理教程
目录 一、管理及管理人员 二、人力资源管理功能 三、人力资源战略管理 四、企业人事管理 第一部分 管理及管理人员 一、为什么需要管理？ 个人需要管理吗？组织最需要管理！因其特性决定。 组织的共性：目标——存在的理由、价值所在。 方案——达成目标的手段和途径，关乎成本与效率。 人员——最活跃（正/负）因素，谁创造历史？谁推进组织进程？ 人员集合体，是乌合之众，还是虎狼之师。 “贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧” 高管人员——执行人员——操作人员 二、现代管理的定义 管理就是管理事物； 管理就是管理人； 管理既要管人也要管事； 管理就是决策； 管理是组织整合运用资源以达到预定目标的过程。 概言之，管理是计划、组织、指挥与控制组织机构内的人员以及使用其他资 源以达到组织机构所要达到的目的。 三、管理的五大功能 1、计划——管理人员预先思考其行动，制订目标、策略、方案、程序等，以达 成组织机构的长远规划。 2、组织——按计划规定的要求，建立适当的架构系统和部门，调配适当的人力 物力资源，确保计划要求的活动顺利实施。 3、人力——为组织机构内各职位找寻适当的人，并使之各司其职、各尽其责， 并持续激励工作效能与效率。 4、指挥——管理人员通过领导艺术影响其下属，共同协同完成工作。 5、控制——管理人员考核及检查下属员工的工作绩效，发现偏差及时修正，确 保管理行动和过程能够达到经营目标。 四、管理者要扮演好的多种角色 1、计划者 2、组织者 3、领袖人物 经济资源与 环境资源投 入 产 出 产 品 / 服 务 计 划 组 织 人 力 指 挥 控 制 组织内部结 构 与 资 源 （资本、人 力、时间） 投入 4、监控者 5、责任承担者 6、目标平衡者 7、思想者 8、协同工作者 10、仲裁者 11、外交使者 12、决策者 第二部分 人力资源管理功能 一、人力资源管理发展阶段 以美国为例，经历三个阶段： 档案管理阶段 政府职责阶段 组织职责阶段 二、人力资源管理面临的任务 进行工作分析 决定雇佣什么人 如何招聘和甄选合格者 设定衡量员工工作绩效的考核标准 训练和培养员工 评定员工业绩 有效的薪酬激励 三、人力资源管理的衡量指标 员工缺勤率 员工离职率 工作中的事故率 训练中的事故率 员工抱怨程度 员工的工作满意度 国家行业相关法规的执行情况 四、人力资源管理的职能 吸引 录用 保持 发展 评价 人事经理职责 营销经理职责 吸引 录用 保持 发展 评价 第三部 人力资源战略管理 一、 人力资源开发理念 （一）企业人才观 企业团队中不可或缺、 能为企业创造价值或协助团队为企业创造 价值的队员就是人才， 衡量人才价值的标准就是看他为企业创造价值 的多少。 人人可以是人才，处处可以出人才。事在人为，人才不问出处。 （二）人力资源观 人才的集合不等于人力资源，有战斗力的团队才构成人力资源， 人力资源是企业的第一资源，是一切资源的源泉。 在有些企业中常有这样的观念：一件东西丢了会认为是个损失， 但一个人走了却不会当回事。其实后者带来的无形损失往往会更大。 人才是企业的第一生产力。有了强大的员工团队，公司才能无坚 不摧。 （三）企业用人观 岗位面前人人平等， 企业内外处处竞争， 用人要用有竞争力的人， 用人必须看重德才及能力 企业内的所有工作岗位面向全体员工公平敞开，上岗必须靠竞 争。物竞天择，能者生存，强者发展。 企业内部的人才竞争机制是由外部市场竞争机制所决定的， 竞争 是市场经济的永恒法则。 逆水行舟， 不进则退； 优胜劣汰， 慈不掌兵。 干部竞争上岗，公平公正公开，能者上，平者让、庸者下。 员工三级转换，凭绩效考核，动态控制，能上能下，用优汰劣。 （四）人才开发观 搭建人才开发战略平台，提供施展才能的广阔舞台。 开发靠环境，使用靠竞争，激励看贡献，留人靠前程，掉队最无 情。 人才开发要有各方面环境条件的配合，如生活保障、激励机制、 培训机制、工作条件等； 人才的使用不靠伯乐相马，而靠竞争赛马，企业要为人才脱颖而 出创造良好的用人机制； 留人要留心，关键看前程。只有让人才看到在本企业继续发展的 光明前景，才会心甘情愿地长期为企业服务，与企业共同创造辉煌。 今天工作不努力，明天努力找工作。对庸碌者的宽容就是对勤奋 者的残忍，所以，对掉队者而言，必须被企业的用人机制所淘汰。 （五）人才价值观 个人的价值汇总为企业的价值， 企业为员工营造实现价值的环境 与条件，员工通过追求企业价值最大化从而实现自身的价值，这就是 公司人才价值链工程。 （六）人才发展观 价值有多大，空间就有多大。无论企业还是员工，都需要发展空 间， 企业的空间取决于企业的价值； 员工的空间也取决于员工的价值。 反过来，空间又能够激发或制约价值。 （七）人才团队观 企业人力资源不是树木，而是森林，只有形成团队的人力才能构 成企业最具核心竞争力的资源。 人力资源木桶理论认为， 决定木桶容量的首要因素是板与板间的 密合，其次是最低那块板，然后是木板的材质。 同样决定企业团队竞争力首要因素是员工与员工之间的协同配 合及凝聚力，其次是队伍中后进者的阻碍和消极影响，最后才是个人 的素质高低。 二、 人力资源管理体系 （一）组织结构 （二）管理模式——三级管理 依据人力资源管理组织结构，设立三级人力资源管理职能部门 和岗位，即： 一级管理层：集团高管层的人力资源开发中心 二级管理层：集团直属企业层的人力资源部 三级管理层：基层企业单位设立的人力资源助理（可由相应管 理人员兼职） （三）三级管理原则： xx 集团公司 集团直属企业 人力资源部 基层企业单位 人力资源助理 人力资源开发中心 系统垂直领导 业务分工协作 围绕重点突出 管理职能 管理范围 人力资源开发中心 决策参谋、政策制定、 督导检查 全集团干部、专业技术人员 人力资源部 实施、落实、控制 本单位及下属单位人员 人力资源助理 具体事务办理和落实 本基层单位人员 (四)职能职责 1.人力资源开发中心 主要职能： 集团公司的人力资源开发计划、 人力资源政策、 人才招聘、 聘用、 培训、绩效考核、奖惩、劳动用工管理、薪酬与福利、社会保险、人 员调配等规章制度的制定，以及实施的监控管理。 职能描述： （1）认真贯彻执行国家劳动人事部门的有关方针、政策、法令 和指示。 （2）制定集团公司人力资源开发总体规划和管理体系，经批准 后实施。 （3）编写集团公司人力资源开发的年度、近期、中长期计划， 经批准后组织实施。 （4 ）负责拟定集团公司人力管理政策，经批准后贯彻执行和监 督，并根据环境的变化予以阶段性调整和补充。 （5 ）负责集团公司职能科室的岗位评定工作，负责制定集团公 司机关的岗位设定、人员编制及薪酬分配方案。 （6）审批集团下属公司人力资源部的人员人才招聘计划，并统 一负责组织对外招聘工作。 （7 ）负责对全集团公司专业技术人员、中高级管理人员的职称 评聘和晋级工作。 （8 ）负责集团公司主办的在职培训和在职教育工作。 （9）负责根据考核结果核定工资发放数额，并及时将考
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