人员甄选流程设计及相关训练

人员甄选流程设计模拟训练 一、初步筛选 根据岗位说明书和职位规范对应聘者的简历进行初步筛选， 剔除那些不符合基本要求的应聘 者。 二、笔试 1、设计笔试题目 （1）根据表 5—4 确定出题小组成员。 组别 成 员 所在部门、职位 小组 1 负责出人力资源部招聘/培训专 员笔试题目 赵 君 年度招聘小组组长 李 跃 部门经理 王 俊 部门经理 李爱萍 年度招聘小组成员 王 牧 年度招聘小组成员 李思南 年度招聘小组成员 小组 2 负责 出人力资源部部门经理笔 试题目 张经理 总经理 赵 君 年度招聘小组组长 李爱萍 年度招聘小组成员 王 牧 年度招聘小组成员 李思南 年度招聘小组成员 小组 3 负责出技术研发人员笔试题目 沈 延 技术研发部经理 越 涛 技术研发部项目组组长 李爱萍 年度招聘小组成员 （2）设计笔试题目。 ②职位：人力资源部部门经理。 第一部分 业务知识与技能 ①出题依据：任职资格要求。 ②任职资格要求: A.管理类、人事类专业（最好人力资源专业） ，大学本科以上； B.有 5 年以上管理类工作经验，善于协调各种关系； C. ◆具有良好的人际关系，善于协调各种关系； ◆具有较高亲和力； ◆善于与人沟通； ◆性格开朗，待人热情。 ③试卷结构：满分 100 分。 一、选择题（共 40 题，其中包括 15 道英语题，每题 1 分） 1、„„ „„ 40. „„ 二、简答题（共 2 题，其中包括 1 道英语题，每题 1 分） 41.„„ 42. „„ 三、案例分析题（共 1 题，40 分） 43. „„ ④主要考察点：人力资源理论知识。 ⑤评价标准：总分：≥85 优秀； 61～84 良好； ≤60 不合格。 第二部分 综 合 知 识 ①出题依据：公司发展状况；时事、热点、社会问题。 ②主要考察点及评分标准：对公司发展状况的了解情况，以及对公司运作的个人见解；对一 些热点话题的见解，考察应聘者的综合素质。 表 5—6 B 公司 2007 年度招聘笔试评分标准 分 数 说 明 ≥85 剖析准确，见解独到，叙述流畅 61～84 有自己的想法，能清晰地表达自己的观点，但 在创造性上有所欠缺 ≤60 文字较差，不能提出建设性的意见 ③试卷结构： 第三部分 综 合 能 力 1.请简要描述一下您对我公司的了解（包括我公司的历史、性质、主营业务等方面） 。 （10 分） 2.就您所能了解到的情况，您认为我公司目前存在哪些问题？（20 分） 3.您从您从前所从事的工作中学到的最宝贵的经验是什么？您认为这对您将来在我 公司开展类似工作有什么帮助或启示？（30 分） 4.您对安乐死问题有什么看法？（20 分） 5.您对北京市近期的公交改革措施有什么看法？（20 分） ①出题依据：素质模型。 ②素质模型： A.通用素质。通用素质是指管理者的基本能力素质，它适用于组织中所有的管理成员，包括 以下部分： a.成就导向： 定义： 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望， 是在优秀管理人员 身上表现最多的素质。 评价等级： ◆一等级，安于现状，不追求个人能力或专业修养方面的进步。 ◆二等级，想方设法提高自己的管理能力或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为 达到这些目标而付诸行动。 ◆三等级，在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。 b.影响力： 定义：影响力就是一个人在与他人的交往过程中影响和改变他人心理或行为的能力。 评价等级： ◆一等级，与外界缺少联系，工作活动限定在本职范围内，工作事务的执行过多凭借权力。 ◆二等级，在他人心里保留特定的印象，言行举止对他人有影响，建立自己的信用品牌，关 心组织声誉，是团队的核心，在公司内外部都有良好的声誉。 ◆三等级，拥有良好的行业背景和优秀的从业经验，拥有追随者和支持者，建立在自信心基 础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术。 c.团队合作： 定义：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协助完成任务，而不是单独 地或采取竞争的方式从事工作。 评价等级： ◆一等级，在工作中单独作业，不与他人沟通，也表现为不同部门的成员之间在执行战略决 策的环节中缺乏沟通。 HR 经理素质 专业素质 通用素质 ◆二等级， 愿意协助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题， 或无保留地将自己所学的技 能传授给其他成员。 ◆三等级，主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 d.人际沟通能力： 定义：了解他人的态度、兴趣、情绪、感觉、需求和观点，能够解释他人的非语言行为，了 解他人行为的原因，知道如何激励他人。 评价等级： ◆一等级，不关心他人，与人不能有效沟通，执行决策不能有效传递，信息传递失真。 ◆二等级，信息能够在整个部门内有效传递，理解别人的意图，让上、下级及同事了解和配 合个人的工作。 ◆三等级，不仅尊重公司内部之间的沟通，同时还与外部相关部门保持良好的联系，善于换 位思考，经常替别人考虑，能赢得别人的好感。 e.思维能力： 定义：思维能力指个人对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。 评价等级： ◆一等级， 不能准确而周密地考虑事物发生的原因， 或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 ◆二等级，发现事件多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 ◆三等级，恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 f.学习能力： 定义： 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识， 并对获取的信息进 行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 评价等级： ◆一等级， 在行业上停滞不前， 不愿意更新自己的知识结构， 在工作中不主动向其他人学习。 ◆二等级，从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽快适应新的工作要求。 ◆三等级，深入地了解当前最新的管理知识和实践，并能够意识到它们在业界的作用。 g.主动性： 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的经理，善于发现和创造新的机会，提前预计 到事件发生的可能性， 并有计划地采取行动提高工作绩效、 避免问题的发生或创造新的机遇。 评价等级： ◆一等级，不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促，才能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。 ◆二等级，得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应，当意识到公司存在某 种问题后， 能够迅速采取措施及时纠正， 或者通过某种安排， 使其阻碍作用降低到最低程度。 ◆三等级，在执行公司管理策略过程中，提前意识到别人没有想到的问题，提前行动，以便 创造机会或避免问题发生。 B.专业素质。 专业素质是指作为 HR 工作者所必备的专业能力素质，剔除了管理者的通用素质，包括以下 5 个方面。 a.人事管理专家： 定义：HR 经理要了解、规划、引入先进的 HRM 的理论和方法，能管理、重建、优化 HRM 的流程，并能提出有效性评估。 评价等级： ◆一等级