人才梯队盘点与培养方案

XX 集团后备人才建设方案 一、建设目的 1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池， 为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉， 为 集团发展提供人力资源支撑。 2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作， 建立后备人才的造血机制， 培养更多的管理人 才与专业人才，提升公司的人才竞争力。 二、建设原则 1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环 培养。 2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。 3．选有所用，重点培养。进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。 4．持续性原则。后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不 息。 5．共同培养 人才共享的原则。方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落 实培养工作。现所在公司/部门优先选用的原则。现所在公司/部门因故无法任用的，公司可 推荐至集团内其他单位任用。 三、适用范围 本方案适用于控股集团及子集团大学生、 主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人 才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、 领班、店长等。具体由各子集团提报岗位名单。 四、组织形式与职责 1.成立 XX 集团后备人才建设领导小组。 组长：孙元武 成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人 2. 职责 2.1 领导小组职责 负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。 负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。 负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。 2.2 各子集团职责 负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯 队搭建的实施。 负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。 五、后备人才来源与基本条件 1.后备人才来源 1.1 后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业 技术突出员工， 能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位， 达成组织目 标。 1.2 建立后备梯队人才库：高级后备人才（总监及以上），一般从中级员工（经理级）中挑 选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；专业技术岗位的后备人才，一般从有相关 经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选； 大学生根据职业定位进行培养； 建立高 级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。如此就形成了 一个后备人才的储备梯队。 2.甄选原则 2.1 德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。 2.2 公开选拔原则。通过公开选聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。 2.3 结构优化原则。以优化人才结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯 队。 2.4 优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。 2.5 满足发展需要原则。结合公司发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司的发展 对人才的需求。 3. 后备人才共性条件 3.1 文化认同。能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公 司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在思想上、行动上始终与 公司保持高度一致，践行公司价值观。 3.3 品行端正。思想健康、人品端正、廉洁自律，没有贪腐行为，道德修养好。 3.4 业务精通。掌握岗位技能，在工作中积极创新，善于总结分析，业绩突出。 3.5 积极主动 敢于担当。在日常工作中积极主动，能主动承担责任，敢于承担风险；在重大 和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。 4.后备人才比例与基本资格要求 六、后备人才测评 1.中、高级管理后备人才测评（综合素养与能力、领导力测评、业绩考核） 1.1 综合素养与能力测评（差：低于 60 分；一般：60-80 分；优秀：80 分以上） 评分项目 评分标准 权重 职 业 素 养 敬业度与 影响力 1、非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响（100 分）； 2、敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力（80 分）；3、敬 业度一般（60 分），影响力一般；4、敬业度比较差，有负面影响 （30-0 分）； 20 责任心 1、能将公司目标与个人目标结合，部门工作出色（100 分）；2、 较好围绕公司目标开展工作，对违规问题能主动改善（80 分）；3、 工作责任心一般，安排什么做什么，部门违规现象不少于 3 次（60 分）；4、工作责任心较差，业绩不理想，部门违规较多（30-0 分）； 20 专 业 知 识 与 能 力 岗位认知 1、对新岗位工作内容与要求非常清晰（100 分）；2、对新岗位有 比较了解，能明确大部分要求（80 分）；3、对新岗位了解一般， 能勉强开展工作（60 分）；4、对新岗位认知有限，下一步工作思 路混乱（30-0 分）； 15 专业能力 1、专业知识与能力非常强，与新岗位非常匹配（100 分）；2、专 业知识与能力较好，能较好匹配新岗位要求（80）；3、专业知识与 能力一般，基本能匹配要求（60 分）；4、专业知识与能力较差， 与新岗位差距较大（30-0）； 20 通 用 能 力 规划能力 1、理解集团战略，对新岗位工作思路清晰（100 分）；2、能执行 集团要求，对新岗位工作有一定思路（80 分）；3、工作规划性不 强，对新岗位认识一般（60 分）；4、对新岗位认识较差，工作规 划不足（30-0 分）； 5 储备级 别 大学生人才库 专业岗位后备人才 库 中级管理后备人才库 高级管理后备人才 库 人数 根据公司经营计划， 在每年的校招方案 中确定。 按照关键专业技术 岗位 1：2 的比例推 荐。 部门编制 5 人以下（含） 推荐 1 人， 5 人以上按 1： 2 推选。 按照高职编制 1：2 推荐。 资格条件 根据校招方案选拔标 准进行选拔。 内部甄选： 1、 大专毕业2 年以上， 本公司转正员工。 2、工作业绩突出，认 同公司文化。 3、具备从事本专业的 基本技能。 1、工作 3 年以上，公司 关键岗位已转正。 2、 工作能力、 业绩突出。 3、 有一定团队管理能力。 4、有一定工作流程与标 准梳理能力。 1、工作 5 年以上， 转 正员工。 2、工作能力业绩突 出。 3、团队管理能力强。 4、工作流程与标准 建设能力强。 团队建设 能力 1、 积极开展人员引进与培养， 部门员工离职率低、 成长快 （100 分） ； 2、 有时主动开展一些员工引进与培养工作， 团队基本稳定 （80 分） ； 3、被动开展工作，团队稳定与成长较慢（60 分）；4、很少关注， 团队建设非常差（30-0 分）； 5 执行力 1、非常好的执行公司目标与文化，部门各项工作突出（100 分）； 2、整体能执行公司目标与文化，各项工作完成较好（80 分）；3、 对公司目标与文化执行较差，勉强达成（60 分）；4、执行非常差， 其他部门意见较大（30-0 分）； 5 沟通协调 力 1、部门各项工作沟通协调非常好