人才盘点的管理制度

人才盘点管理制度 人才盘点是指通过一定的专业测评、统计和分析手段，掌握 公司现有人才数量、 质量的分布及配置状况， 并预估公司人力资 源未来的发展需求和潜力， 综合运用相应的调节、 培养和激励等 手段，确保人力资源能够满足公司各个发展阶段的需求。 1.人才盘点的目的 阶段掌握公司现有在职员工的工作胜任能力、 工作绩效、 工作量、 培养和发展潜力等指标情况，动态掌握人才数量、质量、配置等 各项指标的匹配度，为实现公司人才发展保障计划提供基本的数 据支撑，为人才发展战略的成功“落地”提供保障。人才盘点的 具体目的有：人岗匹配、薪酬调整、编制合理性验证和人才梯队 建设等。 2．人才盘点方案的制定原则 2.1 针对性原则 制定出切合公司实际的人才盘点计划和方案， 结合人才盘点的目 的和出发点，针对性的选择人才盘点的范围、指标和方法，使人 才盘点结果更具有参考价值。 2.2 公平、公正原则 制定科学、合理、公平、公正的人才评价制度，确保人才盘点结 果全面、真实、可靠。 2.3 岗位分析基础上进行盘点 对现有岗位进行分析，形成岗位 说明书，明确每个岗位的职能职责及相关要求，然后进行人岗匹 配，分析出匹配程度。 3．人才盘点的类别 3.1 年度人才盘点 每年对公司现有人力资源状况进行统一测评、 评定、 汇总和分析， 为公司制定各项人力资源年度计划、团队优化、政策诊断和管理 提升提供决策参考。 年度人才盘点的时间原则上安排在每年第三 季度完成。 3.2 阶段性人才盘点 3.2.1 业务调整的人才盘点：当公司业务发展方向、组织结构 发生重大调整、 新成立分子公司时， 根据公司业务发展需求的变 化，开展有针对性的人才盘点，根据盘点结果，适时、适度调整 人力资源管理政策。 3.2.2 梯队人才队伍盘点：根据公司的梯队人才培养制度，通 过人才盘点，在员工队伍中选出具有良好的思想素质、职业素养 和发展潜力的员工，开展有针对性的跟踪和培养。 3.2.3 动态人才盘点：结合员工与部门的动态变化（新员工、 晋升、降职、调动、增编等岗位异动情况） ，根据公司业务发展 需要，开展动态人才盘点，根据盘点结果，对公司人才库和培养 计划进行适时、适度的动态调整。 4.人才盘点的组织机构及相关职责 4.1 人才发展管理委员会：由集团总裁、集团副总裁、各中心 总监（含副职） 、分子公司总经理组成，负责审批人才盘点的相 关制度，指导并监督公司人才盘点工作，对盘点结果及盘点结果 运用进行审批。 4.2 人力资源部门（人力行政中心和综合部） ：负责建立和完善 本公司人才盘点制度，确定盘点时限、各项盘点（测评、评估） 的标准、指标体系，配套人才盘点工具、表单，盘点过程的组织 和协调，盘点数据汇总和分析，形成盘点结果报告与改进建议。 同时负责所在公司人才盘点的组织、 培训、实施及盘点结果运用 等工作。 4.3 其他部门负责人（集团各中心和分子公司各部门） ：在人力 资源部门的组织下负责实施人才盘点的具体工作， 参与盘点指标 的制定，完成盘点评分，对盘点结果负有保密责任。 5.人才盘点实施步骤 5.1 人才盘点标准的建立 为保证人才盘点结果的客观性、准确性和有效性，必须严控和 规范流程，建立适合公司实际的评价标准，具体操作步骤如下： 5.1.1 确定盘点范围 根据公司经营与发展需要，确定当期人才盘点范围。 5.1.2 收集盘点岗位信息及资料 根据盘点范围和盘点目的，收集组织结构图、岗位说明书或 者组织管理手册、岗位考核标准等成果文件。 5.1.3 对所盘点岗位信息进行逐项分析，确定岗位胜任力模型 根据岗位说明书或者组织管理手册， 对盘点岗位的胜任力指标及 特征进行分析， 建立通用岗位胜任力素质模型和特定岗位胜任力 素质模型。详见附件《岗位素质模型指标库及评分标准表》 。 5.1.4 设计岗位胜任力的标准化评分模板表单 通过与各级领导沟通，达成各级各项评分维度及指标的量化标准并 分配适度的权重。详见附件《岗位素质模型测评表》 。 5.1.5 选择适合的人才测评方法 根据不同的测评目的及测评指标特性，科学、合理的选择人 才测评方法，确保测评结果的准确与可靠。 5.1.6 对人才盘点的目的、意义、制度、流程、工具、表单等， 进行内部制度宣贯。 5.2人才盘点的维度及指标 人才盘点是一项组织层面的行为，即从宏观角度，对每个专业 团队（各岗位簇、各部门/中心）进行评估，评估包括但不限于以 下五个维度： 5.2.1 岗位胜任能力 员工做好工作所需具备的基本条件， 主要 包括专业知识、技能、经验、资源和工作态度等。 5.2.1.1 基本素质分析：年龄、学历、司龄、本专业工作年限、 同岗工作年限、取得的资格证书、参加过的培训等信息。 5.2.1.2 岗位胜任状态：工作态度、专业水准等，可采用 360 度评价法进行评估。 5.2.2 工作绩效 员工在本职岗位上的工作绩效表现，可通过周 期绩效和年度绩效成绩的统计进行评估分析。具体可从月度绩效 成绩、季度绩效成绩、半年度绩效成绩和年度绩效成绩等方面进 行统计分析。 5.2.3 企业环境适应度 员工与企业环境的适应度，即员工自身 发展的意愿和企业业务发展需求的匹配程度。具体可从企业文化、 价值观、工作氛围、岗位价值、从业动机、敬业度、忠诚度等指 标维度来测评和考察。 5.2.4 培养和发展潜力 员工所具备的培养和发展潜力， 与自身 发展意愿相结合， 形成该员工所能达到的可能的高度。 主要包括： 成就动机、学习能力、勤奋程度、可塑性等指标维度。 5.3人才盘点的实施 5.3.1 量化评价 5.3.1.1 员工自评 员工本人填写《岗位素质模型测评表》中的评分项的相关 内容。 5.3.1.2关联岗位评分 在日常工作中与被评估人工作联系紧密的岗位（不低于 2 名） 对《岗位素质模型测评表》进行评分。详见《关联岗位人员 互评范围表》 。 5.3.1.2 中心/部门领导评分 中心/部门领导填写《岗位素质模 型测评表》 ，对直接下属进行评分。 5.3.1.3 分管领导 分管领导填写《岗位素质模型测评表》的 评分项，审核所辖中心/部门的评分结果， 并与中心总监/部门 经理沟通，确定部门所有员工的“强制分布”排序。 5.3.1.4 人力行政中心/综合部根据相关人员的评分结果， 结 合不同层级的评分和权重，对数据进行汇总和综合分析，形 成公司人才盘点报告。 5.3.2评分权重 一般情况下的评分权重:员工自评占比 10%、 关联岗位评分占比 20%、中心/部门领导评分占比 40%、分管 领导评分占比 30%。 可依据不同的盘点目的进行当期权重调整。 5.3.3 评分纠偏 5.3.3.1 确定一个修正系数，以解决因评分严苛程度不同导 致分值差异。 5.3.3.2 如某员工的评分结果存在明显偏低或偏高情况，人 力行政中心组织相关人员与该员工的直接上级沟通，深入了 解员工评分结果的真实情况，进行合理的纠偏或复评。 5.3.3.3 如某个中心/部门的整体评分结果存在整体偏高或 偏低的异常现象，人才组织委员会对该部门所有的评分结果 进行直接纠偏或者复评。根据纠偏结果或复评数据，对该部 门的评