2024年干部考核末位淘汰制度模板

下载后可任意编辑 2024年干部考核末位淘汰制度模板 企业如何导入“末位淘汰”制度 潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的___跳槽风波。 一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是___，其中，也有咨询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批判“末位淘汰”的不可取。 中国人民大学劳动人事学院的___教授在《企业管理》杂志上，发文系统的讨论了“末位淘汰”问题，在讨论国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰”的批判与反批判的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰”是实行内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理___08《审视末位淘汰》） 本文在这些讨论的基础上，探讨以下问题： 1、究竟什么是“末位淘汰”。 2、企业是否要导入“末位淘汰”。 3、企业如何导入“末位淘汰”。 一、什么是“末位淘汰” 在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采纳的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；假如说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），ge的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的___％的人员，要离开ge，ge是成功的，企业界很多看过《杰克。韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态（范本）转换”和许继集团的“5。8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态（范本）式管理”和___潍坊电业局的“分线管理”，采纳的是内部劳动力市场的办法，这也是___教授主张的一种温柔的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。 “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。假如一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必定在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站 基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下。企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 二、企业是否要导入“末位淘汰” 不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工制造，员工制造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工制造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动制造价值的逻辑，必定在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工制造，员工也就应当受这个规律的支配。 另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业进展需要的人员，增强企业的竞争力。 这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素： 1、企业进展的规模。一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理； 2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力； 3、企业的文化条件。在管理中，崇尚“y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。 三、如何导入“末位淘汰” 企业存在的目的就是为自己的客户制造价值的，并通过自己制造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。 （一）基础工作 反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基 础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。 一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素养，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中； 还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。 一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准