听丰田HR讲述丰田人力资源管理体系

近日，HR 转型突破工作室高级合伙人孙贺影老师受邀为万科地产、新城地产和旭辉地产的 HR 团队提供《人力资源成为业务伙伴工具与方法》培训。 孙贺影老师曾任美世大中华区合伙人，亲自主导了海尔人力资源成为业务伙伴培养项目、 三一重工集团、新奥集团人力资源优才培养项目，在业界培养HR 业务伙伴方面有良好的口碑。 导读 本文是一篇旧文， 作者在 2007 年 4 月在天涯论坛首发， 详细记述了他所了解的丰田人力资 源管理体系，从人事部为什么具有权威到招聘、绩效考核、薪酬激励、职业发展、员工关系等 常规模块的细节以及彼此之间的“承前启后” ，内容非常详尽。 作者虽然在四川丰田HR 只工作了四年，但这几年中他“经历了几届日方总经理的指导，经 历了具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来的过程” ， 加之作者的法学 硕士背景——很强的洞察、总结及逻辑分析能力，所以文章呈现出了清晰的在“丰田之路”理 念之下的一个系统。 因此，虽是旧文，仍值一看。 注：文章分享仅供个人学习使用，如有侵权，请与管理员联系删除。 前言 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川 一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、 经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主 导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日 方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此 过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真 正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于 企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做 苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企 业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人 力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍 及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经 济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资 源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原 来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理 在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许 多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司—— 家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本 企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上， 民族价值观上， 还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。 本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。 1、丰田的人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个 极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司 研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面， 一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人 事政策为公司法律， “有法必依” ，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策 的化身。 另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及 到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的 宣传、实践，逐渐深入人心。 此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从 中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。 这些人才逐步成熟、成长起来， 成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体 的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力 支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本 控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它 部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较 典型的例子。 2、丰田人力资源管理理念 丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的 “丰田之路” ，总括起来就是五个词语十四个字 “挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作” 。 “丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经 营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒” 。 在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在 三个方面： 第一：规则、手续明确化； 第二：严格并公平的运用规则； 第三：规则的指导思想、内容必须向员工彻底贯彻。 这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必 须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传 说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工 的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多 国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立 场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源 管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？ 3、丰田的招聘制度 攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基 础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法 没有市场。 我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便 于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模 糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大 工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领 域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不 能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田 公司，学法律的搞采购，学